ომისა და მშვიდობის დეტალური შინაარსი 3. ბოლკონსკის მამულის მენეჯერი, ალპატიჩი, მიემგზავრება სმოლენსკში.

Წიგნი "გუნდის ხუთი დისფუნქცია"პატრიკ ლენციონი არის იგავი ხელმძღვანელობარომელიც სწავლობს მიზეზებს რომლის მიხედვითაცგუნდი ვერ ფუნქციონირებს სათანადოდ. ეს არის მესამე წიგნი იგავებში ურთიერთობების შესახებ და სიღრმისეულად ათვალიერებს გუნდის დინამიკას. გამოყენება გამოგონილიპერსპექტიული კომპანიის ისტორია, რომელმაც გზა დაკარგა, ლენციონი მკითხველს უყვება გუნდის ყოვლისმომცველი მენეჯმენტიიმედით პრობლემების იდენტიფიცირებარაც ხელს უშლის გუნდს მიზნების მიღწევაში.

ლენციონი ფორმაში გამოწყობილი გუნდის ხუთ მანკიერებას გვაცნობს იგავებირათა მკითხველი უკეთესი გახდეს ისწავლაცნებები და თეორიები მაგალითებით გამოგონილიკომპანიები. წიგნი დაყოფილია ორი ძირითადი ნაწილი:იგავიდა მოდელი.

იგავიმოიცავს ოთხი ნაწილი, რომლის შესახებაც ვიგებთ ძირითადი სიუჟეტური გადახრებიდა გაეცანით მოთხრობის პერსონაჟებს.

პირველ ნაწილში ავტორი გვაცნობს კომპანიას DecisionTechყველაზე პერსპექტიულიკომპანია სილიკონ ველში. ჩვენ გავიგებთ ფონს, თუ როგორ არის ასეთი კარგად დაფინანსებულიკომპანიას შეიძლება პრობლემები შეექმნას ასე სწრაფად. Ჩვენ ეუბნებიანიმ მოვლენებზე, რამაც გამოიწვია კომპანიის წარუმატებლობა და შემდგომ მისი თანადამფუძნებლისა და აღმასრულებელი დირექტორის დაქვეითება. ამ ნაწილში ასევე გავეცნობით კეტრინი, ახალი აღმასრულებელი დირექტორი.მისი შეუსაბამო ბედი - უხელმძღვანელეთ პრობლემურ გუნდს.გუნდი შედგება კონფლიქტიხალხი, რაც კეტრინის ამოცანას კიდევ უფრო ართულებს. გვეუბნებიან გუნდის წევრების წარსულის, მათი პოზიციების და ძირითადი პიროვნული თვისებების შესახებ, რომლებიც გავლენას ახდენენ გუნდის დინამიკაზე.

მეორე ნაწილი განიხილავს პრობლემები და სირთულეებიგუნდები. აქ ჩვენ ვხედავთ როგორ გუნდის წევრები მოიქცევაშეხვედრებზე. ჩვენ გვეჩვენება, თუ როგორ ატარებს კეტრინი თავის პირველ დღეებს აღმასრულებელი დირექტორის თანამდებობაზე და როგორ ხვდება მას დაუმორჩილებლობა და ეჭვი.საუბარია იმაზეც, თუ რა ხდება შეხვედრებზე - ეს აჩვენებს, თუ რამდენად პრობლემურია გუნდი. თეორიები და ცნებებიგუნდის დინამიკა წარმოდგენილია კეტრინის თვალთახედვით. გუნდური საქმიანობის მაგალითების გამოყენებით ავტორი ასახელებს და განმარტავს გუნდის ხუთი ხარვეზი და მათი მიზეზები.

მე-3 ნაწილში კეტრინი ეჯახება გუნდს მიღწეულ პროგრესს. დაიწყო გაქრობა.ჩვენ ვხედავთ გუნდის წინაშე უფრო სერიოზული პრობლემები, ჩვენ ასევე ვხედავთ რეაქციაგუნდის თითოეულ წევრს კეტრინის ქმედებები. ინტერპერსონალური კონფლიქტებიგახდეს უფრო მკვეთრი.

მეოთხე ნაწილში სიუჟეტი კიდევ უფრო ბნელ ტონს იღებს, გვიჩვენებს ცვლილებები და გარდაქმნები, რასაც ქეთრინის ხელმძღვანელობით გუნდი განიცდის.

წიგნის მეორე ნაწილი დეტალურად არის ახსნილი თეორიები და პრინციპებიგუნდის ხუთი ვიცე. ასევე ჩამოთვლილია მეთოდები გადალახოსპრობლემები და გუნდთან ურთიერთობა.

დასკვნა აჯამებს დასკვნებს ინფორმაციადა გაკვეთილები და ასევე მოგვითხრობს, თუ როგორ შეუძლია იგავმა ისარგებლოს წიგნის მკითხველებისთვის. ასევე მოცემულია რეზიუმე. მთავარიისტორიის თეზისები. ავტორი კიდევ უფრო ხაზს უსვამს მნიშვნელობას აპლიკაციებირჩევაში ნამდვილი ცხოვრება.

შესავალი

ავტორი პატრიკ ლენციონი თვლის, რომ გუნდური მუშაობაარის რეალური კონკურენტული უპირატესობანებისმიერი ორგანიზაცია. ბევრ კომპანიას ეს არ ესმის. ისინი ეძებენ პრობლემებს პროცესებსა და სტრატეგიებში, იგონებენ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ხელს უწყობს სიმპტომების მოშორებას და არა განკურნებას. ნამდვილი მიზეზებიპრობლემები. მათ ესმით გუნდური მუშაობის მნიშვნელობა, მაგრამ მჯერა, რომ მათი გუნდები კარგად თამაშობენ.კომპანიებს არ ესმით, რომ მათი პრობლემების უმეტესობა გამოწვეულია დესტრუქციული გუნდებით.

ამ დღეებში ძნელია ისეთი გუნდის პოვნა მიაღწია სრულ პოტენციალს.გუნდების უმეტესობა დაჩაგრულია უამრავი პრობლემის გამო. თუ სიტუაცია არ გამოსწორდა, ისინი გააგრძელებენ მოქმედებას არაეფექტური და არაპროდუქტიული, გუნდისა და მთლიანად კომპანიის საზიანოდ.

თუ კომპანიაში ადამიანები მუშაობენ როგორც გუნდიდა ნათლად ესმისმიზნების მისაღწევად, კომპანია ადვილად შეიძლება გახდეს ინდუსტრიის ლიდერი. ბევრი აღმასრულებელი და მენეჯერი დაეთანხმება ამ პრინციპს. მაგრამ მისი გაცოცხლება ძალიან რთულირადგან მენეჯერებს უწევთ საქმე ხალხი, რომელიც თანდაყოლილი მანკიერი და დესტრუქციულია.პრობლემები არ შემოიფარგლება სამუშაო პროცესებითა და სტრატეგიებით, ისინი ასევე ეხება ურთიერთობებიდა მოქმედება.

შესანიშნავი გუნდური მუშაობა მიუღწეველი მიზანია, მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მისი მიღწევა შეუძლებელია. თქვენ უნდა დაეუფლოთ გარკვეულ ქცევებს, რომლებიც თეორიულად მარტივი ჩანს, მაგრამ პრაქტიკაში საკმაოდ რთული აღმოჩნდება. თუ გუნდი წარმატებას მიაღწევს მოიცილეთ უარყოფითი ქცევითი ტენდენციები, სამუშაოს ნახევარი შესრულებულია.

მეორე ნახევარი რეგულარული და სტაბილურია პრინციპებისა და თეორიების გამოყენება.

ლიდერობის იგავების სერიის სხვა წიგნების მსგავსად, "გუნდის ხუთი დისფუნქცია"იწყება გამოგონილი ორგანიზაციის ისტორიით, რომლის წინაშეც დგას რეალური პრობლემები.სიუჟეტის წყალობით მკითხველს ადვილად შეუძლია საკუთარი თავის ასოცირებაგარკვეული ეპიზოდებითა თუ პერსონაჟებით. რეალისტური მაგალითები ხელს უწყობს თეორიის უკეთ გაგებას. რთული აზრები და ცნებები იშლება საჭმლის მომნელებელ ნაწილებად. ეს ეხმარება მკითხველს გაიგოს პრაქტიკული გამოყენებაპრინციპები. ამ გზით, მათ შეუძლიათ გამოიყენონ სწორი მიდგომები სამუშაოდ და თავიდან აიცილონ ქცევა, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს პრობლემები.

თეორია და პრაქტიკა წიგნში დაბალანსებული, ამბავი მჭიდროდ გადახლართულირჩევებითა და გაკვეთილებით. Ინფორმაციისთვის შეიწოვებაკიდევ კარგი, წიგნის მეორე ნაწილში ავტორი კიდევ ერთხელ საუბრობს ხუთ მანკიერებაზე და ვარაუდობს სხვადასხვა გადაწყვეტილებებიმათთან საბრძოლველად.

ლიდერის როლიგუნდისა და ორგანიზაციის ტრანსფორმაციის პროცესში გასაღები ხდება.ლიდერი ატარებს პასუხისმგებლობაგუნდის სწორი მიმართულებით წარმართვისთვის. ამისათვის ლიდერს სჭირდება დაეუფლონ პრინციპებსდა შეძლონ მათი გამოყენება. ცვლილება ყოველთვის ლიდერით უნდა დაიწყოს.

Ეს წიგნი - ხელსაწყორომელიც დაეხმარება მენეჯერს პროცესის დაწყებაგუნდის ტრანსფორმაცია. ის ასევე სასარგებლო იქნება გუნდის წევრებისთვის. წიგნი ეხება ტექნოლოგიურ სტარტაპს სილიკონის ველში, მაგრამ ეს არ ნიშნავს რომ ჩამოთვლილი პრინციპები არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა ინდუსტრიებში. წიგნში წარმოდგენილი პრინციპები, თეორიები, იდეები და რჩევებია შეიძლება გამოყენებულ იქნას საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში და ნებისმიერ გუნდში.ის დაეხმარება არაკომერციულ, საქველმოქმედო და რელიგიურ ორგანიზაციებს, სპორტული გუნდებიდა საგანმანათლებლო დაწესებულებები.

"გუნდის ხუთი დისფუნქცია"არის პრაქტიკული სახელმძღვანელო, რომელიც იძლევა ეფექტური რჩევაპრობლემების დასაძლევად. ამ წიგნით შეგიძლიათ გადაჭრათ გუნდური პრობლემები და გაზარდოთ თქვენი კომპანიის წარმატების შანსები ყველაზე რთულ დროსაც კი.

გუნდის შეფასება

ქვემოთ მოცემული კითხვარი არის უმარტივესი დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტი თქვენი გუნდის მიდრეკილების შესაფასებლად ხუთი დისფუნქციის მიმართ. კითხვარის ბოლოს ნახავთ მოკლე განმარტება, როგორ შევაჯამოთ შედეგები ცხრილში და მიღებული მონაცემების ინტერპრეტაცია.

მნიშვნელოვანია, რომ თქვენი გუნდის ყველა წევრმა უპასუხოს გამოკითხვას და განიხილოს შედეგები, შემდეგ ღიად განიხილოს პასუხებში არსებული შეუსაბამობები და გამოიტანოს დასკვნები.

ინსტრუქციები

3 = ყოველთვის

2 = ზოგჯერ

1. ჩვენი გუნდის წევრები თბილად და ღიად განიხილავენ ნებისმიერ საკითხს ან პრობლემას.

2. ჩვენი გუნდის წევრები ღიად აკრიტიკებენ ერთმანეთს ნაკლოვანებებისა და არაპროდუქტიული ქცევისთვის.

3. ჩვენი გუნდის წევრებმა იციან, რაზე მუშაობენ მათი კოლეგები და როგორ წვლილი შეაქვს გუნდის საერთო მიზანში.

4. ჩვენი გუნდის წევრები გულწრფელად და დაუყოვნებლივ იხდიან ბოდიშს, თუ ისინი შეურაცხყოფენ რომელიმე კოლეგას ან უნებურად აზიანებენ გუნდურ მუშაობას.

5. ჩვენი გუნდის წევრები მზად არიან შესწირონ რაღაც (პრემია, დიდება, თანამდებობა) მთელი გუნდის სასიკეთოდ.

6. ჩვენი გუნდის წევრები ღიად აღიარებენ თავიანთ სისუსტეებსა და შეცდომებს.

7. ჩვენი გუნდის შეხვედრები ძალიან საინტერესოა, არასოდეს არის მოსაწყენი.

8. შეხვედრის შემდეგ ჩვენი გუნდის წევრები დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი კოლეგები სრულად უჭერენ მხარს მიღებულ გადაწყვეტილებებს და განახორციელებენ მათ, მაშინაც კი, თუ ისინი თავიდან არ ეთანხმებოდნენ მათ.

9. ჩვენს გუნდში არსებული ატმოსფერო დიდწილად დამოკიდებულია მიზნების მიღწევაში წარმატებაზე.

10. ჩვენი გუნდის შეხვედრებზე, ყველაზე მნიშვნელოვანი და ყველაზე რთული კითხვები; მათზე კონკრეტული გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული.

11. ჩვენი გუნდის წევრები ყველაფერს აკეთებენ იმისთვის, რომ კოლეგები არ დაკარგონ.

12. ჩვენი გუნდის წევრებმა ყველაფერი იციან პირადი ცხოვრებაერთმანეთს და მშვიდად განიხილავენ.

13. ჩვენი გუნდის წევრები ყველა საკითხზე დისკუსიას ამთავრებენ მკაფიო და ლაკონური გადაწყვეტილებით.

14. ჩვენი გუნდის წევრები აკვირდებიან გეგმების შესრულებას და ერთმანეთის მუშაობის ხარისხს.

15. ჩვენი გუნდის წევრები არ ტრაბახობენ თავიანთი მიღწევებით, მაგრამ სიამოვნებით აღიარებენ კოლეგების წარმატებებს.

შედეგების დამუშავება

შეუთავსეთ კითხვებზე პასუხები, როგორც ნაჩვენებია ცხრილში.

ინტერპრეტაცია

8–9 - თქვენ არ გაქვთ ეს მანკიერება.

6–7 - არსებობს ამ დეფექტის განვითარების საფრთხე.

3–5 - საჭიროა გადაუდებელი ზომების მიღება.

თქვენი შესრულების მიუხედავად, გახსოვდეთ, რომ ყველა გუნდს სჭირდება მუდმივი მუშაობა, რადგან ამის გარეშე საუკეთესო გუნდებიც კი გარდაუვალად ექვემდებარებიან გუნდის სისუსტეებს.

წიგნიდან ეფექტური მენეჯმენტი კინან კიტის მიერ

გუნდის მენეჯმენტის შექმნა ხშირად გულისხმობს გუნდის შექმნას საერთო მიზნების მისაღწევად. ეფექტური გუნდები შედგება ადამიანებისგან, რომლებმაც არა მხოლოდ იციან რისი მიღწევა სურთ, არამედ ამოწმებენ ერთობლივი საქმიანობათქვენი შესაძლებლობები და პიროვნული თვისებები. ყველაზე

წიგნიდან დიდი ბიზნესის პატარა ხრიკები ავტორი აზაროვა ოლგა ნიკოლაევნა

2.3. თქვენი გუნდის მომზადება. გუნდის წევრების შერჩევა ფსიქოლოგიური მომზადებაგუნდები. როლური ვარჯიში ერთი საველე არ არის მეომარი, ან გუნდის შერჩევა და როლები. თუ თქვენ ხართ გუნდის ხელმძღვანელი მომავალ მოლაპარაკებებში, მოგიწევთ თქვენი გუნდის გადაბირება და მომზადება ისე, რომ

წიგნიდან ლიდერთა განვითარება. როგორ გავიგოთ თქვენი მართვის სტილი და ეფექტური კომუნიკაცია სხვა სტილის ადამიანებთან ავტორი ადიზეს იცხაკ კალდერონი

2.5. წინასწარი ფსიქოლოგიური შეფასებაპარტნიორთა გუნდები შესავალი ინფორმაცია პარტნიორთა გუნდის შესახებ დაეხმარება თქვენს თანამშრომლებს ადვილად ნავიგაციაში პარტნიორთა გუნდის იერარქიულ ურთიერთობებში და გამოიყენონ მათი ძლიერი და სუსტი მხარეები თქვენი მიზნების მისაღწევად.

წიგნიდან მენეჯმენტის სტილები - ეფექტური და არაეფექტური ავტორი ადიზეს იცხაკ კალდერონი

წიგნიდან რა არ მოკლა LEGO კომპანია, მაგრამ გააძლიერა. აგური აგურით ბრინ ბილის მიერ

წიგნიდან დიდი გუნდი. რა უნდა იცოდეთ, გააკეთოთ და თქვათ დიდი გუნდის შესაქმნელად მილერ დუგლასის მიერ

წიგნიდან ჯანსაღი ბიზნესში - ჯანსაღი გონება. როგორ ავითარებენ დიდ კომპანიებს იმუნიტეტი კრიზისების მიმართ კარლგარდ რიჩის მიერ

პატრიკ ლენციონი

გუნდის ხუთი დისფუნქცია

პატრიკ ლენციონი

გუნდის ხუთი დისფუნქცია

ლიდერობის იგავი

გამოქვეყნებულია Wiley Publishing, Inc.-ის ნებართვით. და ალექსანდრე კორჟენევსკის სააგენტო

* * *

მამაჩემს, რომელმაც მასწავლა შრომის ღირებულება. დედა, რომელმაც შთამაგონა დაწერა

არა ფინანსები. არა სტრატეგიები. არა ტექნოლოგია. გუნდური სულისკვეთება რჩება მთავარ კონკურენტულ უპირატესობად, რადგან ეს ძალიან იშვიათია.

ჩემმა მეგობარმა, მილიარდი დოლარის ღირებულების კომპანიის დამფუძნებელმა, კარგად თქვა: „თქვენს კომპანიაში ყველა ერთი და იგივე მიმართულებით გამოიყურებოდეს და თქვენ გაიმარჯვებთ ნებისმიერ ინდუსტრიაში, ნებისმიერ ბაზარზე, ნებისმიერ დროს, ნებისმიერ ადგილას“.

როცა ეს მშვენიერი გამოთქმა იმ კომპანიების ხელმძღვანელებს, რომლებთანაც ვმუშაობდი, გავიმეორე, ისინი დამთანხმდნენ. მაგრამ ვგრძნობდი, რომ გულის სიღრმეში მათ არ სჯეროდათ, რომ ასეთი რამ შეიძლებოდა.

თუმცა, ეს არის გუნდური სულისკვეთება სასიცოცხლო როლი. და მიუხედავად იმისა, რომ მეცნიერები, მასწავლებლები, მწვრთნელები და მედია მრავალი წლის განმავლობაში სწავლობენ ამ საკითხს, დიდი გუნდის შექმნაში რაღაც გაუგებარია. ფაქტია, რომ ადამიანთა ერთობლივი საქმიანობა, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი ხასიათი და ნაკლოვანებები, განსაზღვრებით რთულია. ეს საერთოდ არ ნიშნავს, რომ ასეთი წამოწყება განწირულია მარცხისთვის. ძლიერი გუნდის შექმნა სავსებით შესაძლებელია. მაგრამ ეს მტკივნეული პროცესია.

გუნდური მუშაობა შეიძლება შეფასდეს, როგორც ადამიანების კოორდინირებული საქმიანობა. თანმიმდევრულობის მიღწევა თეორიულად მარტივია, მაგრამ პრაქტიკაში რთული. წარმატება მოდის მხოლოდ მათზე, ვინც შრომატევადი ყოველდღიური მუშაობის პროცესში დაძლია ადამიანის ბუნების თანდაყოლილი ყველა სახის ნაკლოვანება და სისუსტე, რაც იწვევს გუნდში არსებულ პრობლემებს.

რამდენიმე წლის წინ დავწერე წიგნი „მენეჯერის ხუთი ცდუნება“, რომელშიც მენეჯმენტის ყველაზე გავრცელებულ მახეებზე ვისაუბრე. შემდგომში შევამჩნიე, რომ ზოგიერთმა მენეჯერმა, რომელთაც სურდათ გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო, მიიღეს ჩემი იდეები - და მიაღწიეს წარმატებას!

მივხვდი, რომ ხუთი ცდუნება ელოდება არა მხოლოდ ლიდერებს, არამედ მთლიანად გუნდებს და ჩვენ ვსაუბრობთარა მხოლოდ კორპორაციებზე. მწვრთნელებმა, მასწავლებლებმა და საქველმოქმედო ორგანიზაციის თანამშრომლებმა მითხრეს ცდუნებებზე და მათ პრობლემებზე.

ჩემი სხვა წიგნების მსგავსად, გუნდის ხუთი დისფუნქცია იწყება მოთხრობით გამოგონილი ორგანიზაციის შესახებ, რომელიც შეიძლება რეალურად არსებობდეს. მეჩვენება, რომ ასეთი დასაწყისი მკითხველს საშუალებას აძლევს, თავი დააყენოს გმირების ადგილზე და გაიგოს, როგორ გამოიყენოს ჩემი შემოთავაზებული პრინციპები რეალურ ცხოვრებაში, როდესაც უზარმაზარი სამუშაო და ყოველდღიური ჩხუბი ართულებს უმარტივეს ამოცანებსაც კი.

IN ბოლო თავიწიგნები მომაქვს დეტალური აღწერახუთივე გუნდის დისფუნქცია და გთავაზობთ ინსტრუმენტებს ნეგატიური ტენდენციების დასაძლევად, რომლებიც შეიძლება არსებობდეს თქვენს კომპანიაში.

და ერთი ბოლო რამ. ეს წიგნი ჩემის შედეგია ხანგრძლივი მუშაობამენეჯერებთან და მათ გუნდებთან ერთად. ის განკუთვნილია ყველასთვის, ვინც დაინტერესებულია გუნდური მუშაობის პრინციპებით, იქნება ეს მცირე განყოფილების ხელმძღვანელი თუ ჩვეულებრივი თანამშრომელი, რომელსაც სურს გააუმჯობესოს ურთიერთობა კოლეგებთან. ნებისმიერ შემთხვევაში, გულწრფელად ვიმედოვნებ, რომ ეს წიგნი დაგეხმარებათ თქვენი პრობლემების მოგვარებაში და გჯერათ, რომ გუნდს შეუძლია ერთზე მეტის მიღწევა. და ეს არის მისი ნამდვილი ძალა.

პატრიკ ლენციონი

პრობლემები

მხოლოდ ერთმა ადამიანმა მიიჩნია, რომ კეტრინი იყო სწორი ადამიანი DecisionTech-ის აღმასრულებელი დირექტორისთვის. კეტრინის საბედნიეროდ, ეს ადამიანი იყო დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარე.

წინა აღმასრულებელი დირექტორის გადაყენებიდან ერთ თვეზე ნაკლებ დროში, კეტრინ პიტერსენმა აიღო კონტროლი კომპანიისგან, რომელიც სულ რაღაც ორი წლის წინ იყო ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი, სტაბილური და პერსპექტიული კომპანია სილიკონის ველში. კეტრინს წარმოდგენაც არ ჰქონდა, რამდენად გაუარესდა კომპანიის მდგომარეობა ასეთ მოკლე დროში და არც კი იცოდა, რა რთული იქნებოდა მისთვის მომდევნო რამდენიმე თვე.

DecisionTech-ის ოფისი მდებარეობდა Half Moon Bay-ში, წყნარ ქალაქში სან-ფრანცისკოს ყურის მთიან სანაპიროზე. ეს ტერიტორია გეოგრაფიულად არ ეკუთვნის სილიკონის ველს, მაგრამ ველი არ არის იმდენად გეოგრაფიული, რამდენადაც კულტურული ფენომენი. და DecisionTech, რა თქმა უნდა, ამ ფენომენის ნაწილი იყო.

კომპანიას ჰყავდა ყველაზე გამოცდილი და მაღალანაზღაურებადი ტოპ მენეჯერების გუნდი. კომპანიას ჰქონდა მშვენიერი, ერთი შეხედვით მაინც, ბიზნეს გეგმა და სრულყოფილი ინვესტორები, რომლებზეც ახალგაზრდა კომპანიას მხოლოდ ოცნება შეეძლო. ყველაზე ფრთხილი საწარმოს ფირმები ერთმანეთს ეჯიბრებოდნენ ინვესტიციების შეთავაზებისთვის და ახალგაზრდა ნიჭიერი დეველოპერები ფაქტიურად დატბორეს კომპანიას თავიანთი რეზიუმეებით მანამ, სანამ ის ოფისს იქირავებდა.

მაგრამ ეს იყო თითქმის ორი წლის წინ - საკმაოდ დიდი დრო მაღალტექნოლოგიური ინდუსტრიისთვის. უღრუბლო მუშაობის პირველი თვეების შემდეგ კომპანიას სერიოზული სირთულეები შეექმნა. მნიშვნელოვანი პროექტების მიწოდების ვადები გამოტოვებულია. რამდენიმე წამყვანი სპეციალისტი მოულოდნელად დატოვა. მორალური კლიმატი გაუარესდა. ეს მიუხედავად DecisionTech-ის ყველა მნიშვნელოვანი უპირატესობისა.

კომპანიის მეორე წლისთავის წინა დღეს, დირექტორთა საბჭომ ერთხმად სთხოვა ჯეფ შენლის, კომპანიის 37 წლის დირექტორს და მის ერთ-ერთ დამფუძნებელს, დაეტოვებინა თანამდებობა. მას შესთავაზეს გამხდარიყო განვითარების დირექტორი და, კოლეგების გასაკვირად, დაქვეითებაზე დათანხმდა, არ სურდა დანებება. დიდი ფული, რაზეც მას შეეძლო დაეყრდნო თუ DecisionTech საჯარო გახდებოდა. და სილიკონის ველის მკაცრი ეკონომიკური კლიმატის პირობებშიც კი, კომპანიას ადრე თუ გვიან ამის გაკეთების ყველა შანსი ჰქონდა.

DecisionTech-ის ას ორმოცდაათი თანამშრომელიდან არცერთს არ გაუკვირდა ჯეფის გადადგომა. მიუხედავად იმისა, რომ ბევრ ადამიანს ჰქონდა კარგი პირადი ურთიერთობა მასთან, ძნელი იყო იმის უარყოფა, რომ კომპანიაში ატმოსფერო სულ უფრო იძაბებოდა მისი ხელმძღვანელობით. მენეჯერებმა დაასრულეს ერთმანეთის შექმნის ხელოვნება. გუნდმა დაკარგა ერთიანობისა და მეგობრობის სული, ის შეცვალა დამღლელი ვალდებულებებით. ნებისმიერი სამუშაო შეფერხდა, ხარისხი დაეცა.

სხვა კომპანიის საბჭო შეიძლება უფრო მომთმენი ყოფილიყო, მაგრამ არა DecisionTech-ის საბჭო. ორგანიზაციული პრობლემების გამო კომპანიის დაქვეითების ყურება ძალიან ბევრი იყო სასწორზე. DecisionTech უკვე ცნობილი გახდა ხეობაში, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე არასასიამოვნო სამუშაო ადგილი და დირექტორთა საბჭო არ სურდა ამის მიღებას, განსაკუთრებით კომპანიის ნათელი პერსპექტივების გათვალისწინებით, რამდენიმე წლის წინ.

ვიღაცამ უნდა აგოს პასუხი ნაწარმოების კრახისთვის და ჯეფის კანდიდატურა ყველაზე შესაფერისი აღმოჩნდა. ყველას შვება მოეჩვენა, როცა გამგეობამ სხვა სამუშაოზე გადასვლა გამოაცხადა.

სიტუაცია ისევ დაიძაბა, როდესაც კეტრინი სამი კვირის შემდეგ დაიქირავეს.

დირექტორთა საბჭო ვერ შეთანხმდა იმაზე, თუ კეტრინის რომელი თვისებები იყო მიუღებელი DecisionTech-ისთვის. ძალიან ბევრი იყო.

ჯერ ერთი, ის არ იყო ახალგაზრდა - მხოლოდ მოხუცი ქალი, ყოველ შემთხვევაში, სილიკონის ველის სტანდარტებით. ის 57 წლის იყო.

უფრო მეტიც, მას არ გააჩნდა მაღალტექნოლოგიურ კომპანიაში მუშაობის გამოცდილება, გარდა სამნიტი სისტემსის დირექტორთა საბჭოში, სან-ფრანცისკოს მსხვილ ტექნოლოგიურ კომპანიაში. თითქმის მთელი მისი კარიერა გაატარა ოპერაციულ მენეჯმენტში სრულიად განსხვავებულ ინდუსტრიებში, განსაკუთრებით საავტომობილო ინდუსტრიაში.

მაგრამ ეს არ იყო ასაკის ან შეუსაბამო გამოცდილების საკითხი, არამედ ის, რომ კეტრინი აშკარად არ ჯდებოდა DecisionTech კულტურაში.

მან დაიწყო თავისი კარიერა, როგორც ჯარისკაცი, შემდეგ დაქორწინდა ადგილობრივ მასწავლებელზე უმაღლესი სკოლა, რომელიც ასევე წვრთნიდა სკოლის კალათბურთის გუნდს. მას შემდეგ, რაც მისი სამი ვაჟი გაიზარდა, იგი მუშაობდა მასწავლებლად იმავე სკოლაში რამდენიმე წლის განმავლობაში, სანამ ბიზნესისკენ მიიპყრო.

37 წლის ასაკში კეტრინმა ჩაირიცხა სამწლიან ბიზნეს სკოლაში ჰეივარდში და დაამთავრა ადრე, სემესტრით ადრე. რა თქმა უნდა, ეს არ იყო ჰარვარდი ან სტენფორდი, მაგრამ მაინც. მომდევნო თხუთმეტი წლის განმავლობაში იგი მუშაობდა სხვადასხვა საწარმოში და პენსიაზე გავიდა 54 წლის ასაკში.

ის ფაქტი, რომ კეტრინი ქალი იყო, არ იყო დაბრკოლება მის ტოპ-მენეჯმენტის გუნდში მოხვედრისთვის - იქ უკვე ორი ქალბატონი მუშაობდა. პროგრესულ ინდუსტრიაში მაღალი ტექნოლოგიაეს არ არის იშვიათი. მაგრამ თუ კი ვინმეს აწუხებდა ის ფაქტი, რომ აღმასრულებელი დირექტორი ქალი იქნებოდა, ეს უბრალო სისულელე იყო კომპანიის კულტურასთან მის აშკარა შეუსაბამობასთან შედარებით.

როგორც დოკუმენტებით, ისე ფაქტობრივად, ქეთრინი ეკუთვნოდა ძველი სკოლამენეჯერები, ცისფერი საყელოთი და ძალიან განსხვავდებიან DecisionTech-ის აღმასრულებლებისაგან, რომელთა უმეტესობა არასოდეს უმუშავია სილიკონის ველის გარეთ. ბევრ მათგანს უყვარდა ტრაბახი, რომ კოლეჯის დამთავრების შემდეგ ქორწილში მხოლოდ ოფიციალური კოსტუმი ეცვა.

ძნელია ზუსტად განსაზღვრო, რა ხდის გუნდს დიდებულს, მაგრამ ერთი რამ ცხადია: დიდი გუნდი არ არის მხოლოდ მისი ნაწილების ერთობლიობა.

მაგალითი. კალათბურთში უღიმღამო მოთამაშეების გუნდური მუშაობა ამარცხებს ვარსკვლავების დაშლილ გუნდს.

რატომ მარცხდებიან ყველაზე ნიჭიერი გუნდებიც კი კოორდინაციის გარეშე? ისინი ხარჯავენ დროსა და ენერგიას შიდა ბრძოლა. ეს იწვევს მორალის დაქვეითებას, თამაშზე კონცენტრაციის დაკარგვას და ღირებული მოთამაშეების წასვლას.

მაგალითი. DecisionTech ოდესღაც პერსპექტიული სტარტაპი იყო, მაგრამ მისი ქონება სწრაფად უარესდებოდა. კომპანიას გაუჭირდა მომხმარებლების პოვნა, მიუხედავად გამოცდილი (და მაღალანაზღაურებადი) მენეჯმენტის გუნდის, ნიჭიერი ინჟინრებისა და მაღალი დონის ინვესტორების არსებობისა, რომლებზეც სტარტაპების უმეტესობას მხოლოდ ოცნება შეეძლო.

რატომ? უბრალოდ კომპანიის მენეჯმენტის კოორდინირებული მუშაობის ნაკლებობა იყო. ამბიციურთა ჯგუფში და წარმატებული ადამიანებიმათი ეგო ერევა ერთობლივ საქმიანობაში, რადგან ადამიანები ერთმანეთს ეჯიბრებიან.

მაგრამ ეს შეიძლება გამოსწორდეს: კეტრინ პეტერსონი, ახალი აღმასრულებელი დირექტორი DecisionTech-მა დააყენა გუნდური მუშაობა ფინანსურ მიზნებზე მაღლა და გადაარჩინა კომპანია.

გუნდური მუშაობა აგებულია ნდობაზე – გუნდის წევრებმა არ უნდა დამალონ თავიანთი სისუსტეები და შეცდომები

ნდობა და პატივისცემა ნებისმიერი ურთიერთობის საფუძველია. მათ შორის, გუნდური მუშაობა. რატომ?

იმისათვის, რომ გუნდმა დაამტკიცოს საკუთარი თავი, წევრებმა უნდა ენდონ ერთმანეთს. მათ უნდა განიხილონ ყველაზე რთული ან მგრძნობიარე საკითხები ღიად და მშვიდად. ამ გზით შეგიძლიათ სწრაფად იპოვოთ საუკეთესო გადაწყვეტილებაპრობლემები. ნდობის გარეშე მნიშვნელოვანი კითხვებიშეიძლება იგნორირებული იყოს, რაც იწვევს არასწორ გადაწყვეტილებებს.

მაგალითი. DecisionTech-ის გაყიდვების ხელმძღვანელის წასვლისას საჭირო იყო ჩანაცვლება და კარლოს ამადორი, მომხმარებელთა მომსახურების ხელმძღვანელი, წინ წამოიწია. გუნდის დანარჩენი წევრები გრძნობდნენ, რომ სხვა წევრები უკეთესად შეეფერებოდნენ სამუშაოს. გუნდის სრული ნდობის წყალობით, მათ მაშინვე გამოთქვეს აზრი. კარლოსი, თავის მხრივ, არ იყო განაწყენებული და დათანხმდა, რომ წარმოების დირექტორი საუკეთესო კანდიდატი იყო.

გარეშე ნდობის ურთიერთობებიასეთ სიტუაციას შეეძლო მოჰყოლოდა კონფლიქტი, რომლის დროსაც კარლოსი უკან არ დაიხევდა თავისი ეგოს გამო.

როგორ ავაშენოთ ნდობა? გუნდის წევრებმა ნებით უნდა გახადონ თავი დაუცველი ერთმანეთის მიმართ. ეს ადვილი არ არის, რადგან დაუნდობელ სამყაროში ადამიანები სწავლობენ კონკურენტუნარიანობას და აქტიურად იცავენ თავიანთ ინტერესებს. ყველამ უნდა გააცნობიეროს, რომ არ სჭირდება საკუთარი გუნდის წევრებისგან თავის დაცვა. როგორც კი ძალისხმევას გააკეთებთ, გადადეთ თქვენი სიფრთხილე და დაიწყეთ ღიად განხილვა თქვენი სისუსტეებისა და შეცდომების შესახებ. ამ გზით ყველა დაინახავს, რომ კოლეგების განზრახვა მათ მიმართ წმინდად კარგია, რაც გაამყარებს ურთიერთნდობას.

ლიდერმა უნდა გადადგას პირველი ნაბიჯი ნდობისკენ

ლიდერმა გუნდის წევრებს უნდა დაუჯეროს ერთმანეთის მოტივაცია.

სანდო ურთიერთობები შესაძლებელია, როდესაც გუნდის წევრები ღიად განიხილავენ თავიანთ ნაკლოვანებებს, სისუსტეებსა და შეცდომებს განსჯის შიშის გარეშე. გუნდის წევრებს უკეთ ესმით ერთმანეთი, როცა ყველაფერი იციან თავიანთი კოლეგების შესახებ: სხვისი სისუსტეების გაცნობიერებით, უფრო ადვილია საკუთარის გამოვლენა.

მაგალითი. ნდობის გასამხნევებლად, კეტრინმა მოაწყო შეხვედრა DecisionTech-ში, სადაც გუნდის წევრებმა გაუზიარეს თავიანთი ძლიერი მხარეები და სისუსტეები. ეს მარტივი ვარჯიში დაეხმარა ერთმანეთისადმი ნდობის ჩამოყალიბებას.

გუნდის ლიდერი პირველმა უნდა აჩვენოს თავისი დაუცველობა. ეს გუნდის წევრებს დაანახებს, რომ კომპანია არასოდეს დასჯის მათ სისუსტეების გამო.

მაგალითი. DecisionTech-ში ნდობის შესაქმნელად, კეტრინმა პირველად გაიზიარა თავისი სისუსტე. მან თქვა, თუ რა შეცდომები დაუშვა წარსულში მენეჯმენტში და აღიარა, რომ ერთხელაც კი გაათავისუფლეს.

თუ მენეჯმენტს სურს გამოავლინოს დაუცველობა, ქვეშევრდომებიც შეძლებენ იგივეს გაკეთებას. ნდობა არის მთავარი ინგრედიენტი, რომელიც აძლიერებს კონსტრუქციულ კონფლიქტს.

როდესაც ადამიანები ერთმანეთს ენდობიან, ისინი ერთვებიან კონსტრუქციულ კონფლიქტში და იღებენ ინფორმირებულ გადაწყვეტილებებს.

ხშირად ითვლება, რომ კონფლიქტი, განსაზღვრებით, მხოლოდ უარყოფითია. მაგრამ კონსტრუქციული კონფლიქტი მნიშვნელოვანია ნებისმიერი გუნდისთვის - ამ გზით ის უფრო სწრაფად იღებს ოპტიმალურ გადაწყვეტილებებს.

გადაწყვეტილების მიღებისას შეგიძლიათ ისარგებლოთ განსხვავებული, ხშირად ურთიერთგამომრიცხავი თვალსაზრისით. თითოეული იდეის უპირატესობებისა და ნაკლოვანებების თავისუფალი განხილვა იწვევს საუკეთესო შედეგები. კონფლიქტი სასარგებლოა, თუ ის კონსტრუქციულია: ყველამ ყურადღება უნდა გაამახვილოს განხილვის საგანზე და არა გუნდში პირად ინტერესებზე ან ინტრიგებზე.

თუ ნდობის ნაკლებობაა, გუნდი თავს არიდებს ნებისმიერ კონფლიქტს. გუნდის წევრები არ გამოხატავენ საკუთარი აზრიდა შიშები, ამჯობინებენ არ ეკამათონ ერთმანეთს. ამიტომ ისინი ცდილობენ შეინარჩუნონ რაიმე სახის ფსევდოჰარმონია გუნდში.

მაგალითი. როდესაც კეტრინი პირველად მივიდა DecisionTech-ში, მან აღმოაჩინა, რომ შეხვედრებზე დისკუსია არ ყოფილა. ლიდერები ერთმანეთს საკმარისად არ ენდობოდნენ რთული, მაგრამ სასიცოცხლო საკითხების განსახილველად.

ნდობა ქმნის პირობებს კონფლიქტის წარმოშობისთვის. გუნდის წევრები თავისუფლად ურთიერთობენ, თუნდაც რთულ საკითხზე ემოციურად განხილვისას, რადგან იციან, რომ მათი მოსაზრებები არ იქნება აღქმული როგორც დესტრუქციული.

მაგალითი. DecisionTech-ში ჯანსაღი დისკუსიის წახალისების მიზნით, კატრინმა შექმნა ნდობა გუნდის გაერთიანებით. შემდეგ გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობა იმდენად კარგი გახდა, რომ დისკუსიაში ადრეც შევიდნენ საკამათო საკითხები. ნდობამ აღძრა კონსტრუქციული კონფლიქტი, რამაც გაზარდა გუნდის ეფექტურობა სწორი გადაწყვეტის პოვნაში.

მაგრამ რა მოხდება, თუ კონსენსუსი არ არის მიღწეული?

ყველამ უნდა დაიცვას მიღებული გადაწყვეტილება, მაშინაც კი, თუ არ არსებობს შეთანხმება ან ნდობა მის სისწორეში

ბევრს მოუწია სხდომაზე ჯდომა, სადაც გადაწყვეტილებები არ მიიღეს, არამედ მხოლოდ კამათობდნენ.

დიდი გუნდის ერთ-ერთი მახასიათებელია გადაწყვეტილებების მიღებისა და მათი მიდგომის უნარი. გუნდის წევრებმა იციან, რომ ნებისმიერი გადაწყვეტილება უკეთესია, ვიდრე არ გადაწყვეტილება, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება მნიშვნელოვან საკითხებს.

უნდა მოჰყვეს მიღებული გადაწყვეტილებებითორემ გაურკვევლობა იბადება. მენეჯმენტის გუნდში ეს იწვევს მიზნებისა და პრიორიტეტების გაყოფას და შეუსაბამობა მხოლოდ მაშინ უარესდება, როცა ის თანამშრომლის დონეს აღწევს.

დიდ გუნდში ყველას შეუძლია მონაწილეობა მიიღოს გადაწყვეტილებებში. შეთანხმების მიღწევა ყოველთვის რთულია, რადგან არსებობს სხვადასხვა თვალსაზრისი და მოსაზრება. შესაძლებელია ისეთი გადაწყვეტილების მიღება, რომელიც ყველას მოეწონება, მაგრამ ეს ჩვეულებრივ არაეფექტურია. დიდი გუნდებისთვის, კონსენსუსი ნიშნავს, რომ ყველამ იცის საბოლოო მიზანი, მაშინაც კი, თუ არ ეთანხმებით მიღებულ გადაწყვეტილებას.

ყველას უნდა ჰქონდეს საკუთარი აზრის გამოხატვის საშუალება. დაე, ადამიანმა იგრძნოს, რომ მოისმინეს და ეს უკვე საკმარისია. გონივრული ხალხიხშირად არ ამტკიცებენ თავიანთ აზრს, მაგრამ ბედნიერები არიან, როცა მათ თვალსაზრისს ითვალისწინებენ. ეს კიდევ უფრო აერთიანებს გუნდს. დიდ გუნდებში ადამიანები სრულად იღებენ გადაწყვეტილებას, მაშინაც კი, თუ ისინი თავდაპირველად ეწინააღმდეგებოდნენ მას.

დიდ გუნდებს აქვთ ურთიერთპასუხისმგებლობა წევრებს შორის.

გუნდური ცხოვრების ერთ-ერთი ყველაზე უსიამოვნო მომენტი არის კოლეგას მინიშნება, რომ ის საკმარისად კარგად არ მუშაობს ან არაადეკვატურად იქცევა. ეს რთულია და ადამიანების უმეტესობა ფიქრობს, რომ ერევა სხვა ადამიანების საქმეში ან საკუთარ თავს კოლეგებზე მაღლა აყენებს. მაგრამ ეს აუცილებელია, წინააღმდეგ შემთხვევაში გუნდის წევრები ნაკლებად პასუხისმგებლები გახდებიან, რაც გამოიწვევს ვადების გამოტოვებას და არაეფექტურ მუშაობას. გუნდის ლიდერი ხდება დისციპლინის ერთადერთი წყარო, თუ არ არის ინდივიდუალური ანგარიშვალდებულება.

მაგალითი. როდესაც DecisionTech-ის ერთ-ერთმა თანამშრომელმა დაკარგა ვადა კონკურენტების ანალიზის მოხსენებაზე, კეტრინმა შეახსენა დანარჩენ გუნდს, რომ მათ დროულად უნდა გადაეჭრათ საკითხი. აშკარა იყო, რომ ანალიზი ვადამდე არ იქნებოდა მზად და დანარჩენებს ამის შესახებ პასუხისმგებელ თანამშრომელს უნდა ეთქვათ წახალისებისთვის.

ზოგიერთ გუნდში ადამიანებს არ სურთ ერთმანეთის შეხსენება პასუხისმგებლობის შესახებ, რადგან მათ ეშინიათ არეულობის. კარგი ურთიერთობა. მაგრამ შედეგად, თანამშრომლები იწყებენ ერთმანეთის უკმაყოფილებას არაგონივრული მოლოდინების გამო და მთელი გუნდის მუშაობის დაქვეითება.

დიდი გუნდის წევრები ერთმანეთს პასუხს აგებენ და ამით აძლიერებენ ურთიერთობებს. როდესაც არის ნდობა, კოლეგები, რომლებიც აიძულეს უკეთესობისკენ, ამას პირადად არ აღიქვამენ, რადგან ესმით, რომ ყველაფერი კეთდება საერთო სიკეთისთვის.

თანატოლების ზეწოლა მხარდაჭერის ყველაზე ეფექტური საშუალებაა მაღალი სტანდარტებიხარისხიანი. ადამიანებს, რომლებსაც თანაგუნდელებისგან განშორების ეშინიათ, აქვთ სტიმული იმუშაონ და გააუმჯობესონ პროდუქტიულობა.

ურთიერთკონტროლი გუნდური მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის მთავარი კომპონენტია.

ეფექტური გუნდები ორიენტირებულია კოლექტიურ შედეგებზე

ყველა გუნდს აქვს მიზნები, რომელთა მიღწევაც სურს - იქნება ეს ახალი პროდუქტის შემუშავება თუ კალათბურთის მოგება. და დიდი გუნდების წევრებს ეს ესმით საერთო მიზნებიუფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე პირადი.

მაგალითი. კეტრინის ქმარი, კალათბურთის მწვრთნელი, იძულებული გახდა დაეტოვებინა ერთ-ერთი ყველაზე ნიჭიერი მოთამაშე, რადგან არ აინტერესებდა გუნდი მოიგო თუ წააგო: მას მხოლოდ ქულები აინტერესებდა. ანუ პირად მიზნებს გუნდურ მიზნებზე მაღლა აყენებდა.

თუ ასეთი ადამიანები დარჩებიან, გუნდი ივიწყებს საერთო მიზნებს და სწრაფად კარგავს კონკურენტულ უპირატესობას. მისი წევრები იწყებენ მთელი ყურადღების მიქცევას თავიანთ კარიერაზე. საბოლოოდ საუკეთესო „მოთამაშეები“ უფრო ეფექტურ გუნდებში მიდიან. ეს კიდევ უფრო ამძიმებს სიტუაციას.

რა მიზნები უნარჩუნებს გუნდს მოტივაციას? მკაფიოდ განსაზღვრული და ადვილად გაზომვადი. თუ მოსალოდნელი შედეგები აშკარაა და არ საჭიროებს დეკოდირებას, გუნდის წევრი პირადი მიზნის გამო ვერ მიატოვებს საერთო მიზნებს.

მაგალითი. DecisionTech-ში ყველას აერთიანებს მკაფიო და გაზომვადი მიზნები, როგორიცაა „მიიღეთ 18 ახალი მომხმარებელი წლის ბოლომდე“.

მკაფიო მიზნები საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს დაეხმარონ ერთმანეთს.

მაგალითი. DecisionTech-ის საინჟინრო დეპარტამენტმა მოახდინა თავისი რესურსების მობილიზება, რათა დაეხმაროს გაყიდვების გუნდს პროდუქტის დემონსტრირებაში. ამ გზით მათ შეძლეს მეტი მომხმარებლის მოზიდვა და საერთო მიზნის მიღწევა.

დიდი გუნდები დიდ დროს ატარებენ ერთად

როგორც ნავი არსად არ მიცურავს თითოეული ნიჩბოსნის ძალისხმევის გარეშე, ასევე გუნდი ვერ შეძლებს მუშაობას, თუ მისი წევრები ერთმანეთს არ შეთანხმდებიან. როგორ მოვიშოროთ გაურკვევლობა ან გაურკვევლობა გუნდში?

შეხვედრები რეგულარულად უნდა ჩატარდეს. ამის 3 მიზეზი არსებობს:

ეს აყალიბებს კარგ ურთიერთობებს და ნდობას, რაც ხელს უწყობს პრობლემების სწრაფად და ეფექტურად მოგვარებას.
კონფლიქტები საუკეთესოდ წყდება პირისპირ. ბევრად უფრო ადვილია გუნდის წევრების არგუმენტების რეალურ დროში მოსმენა, როცა ყველა ერთსა და იმავე ადგილზეა.
ერთერთ შეხვედრებზე გუნდის წევრები უკეთესად იგებენ, რას აკეთებს თითოეული მათგანი და როგორ გამოიყენონ თავიანთი უნარები სხვა სფეროებშიც.

მაგალითი: DecisionTech-ში პროდუქტიულობის დაკარგვის შესამცირებლად, კეტრინმა გადაწყვიტა „აეძულა“ გუნდის წევრები გაეტარებინათ დიდი დრო ერთად. ფისკალურ კვარტალში დაახლოებით რვა დღე იხარჯება შეხვედრებზე: წლიური შეხვედრები, კვარტალური შეხვედრები, ყოველკვირეული პერსონალის შეხვედრები და საგანგებო შეხვედრები.

თუ გუნდი ურთიერთგაგებას მიაღწევს, ისინი შეძლებენ უფრო შეკრულ მუშაობას. დუბლიკატი სამუშაო მცირდება, როდესაც გუნდის თითოეულ წევრს შეუძლია დაინახოს, რას აკეთებენ სხვები და რესურსები გონივრულად ნაწილდება, რადგან გუნდის წევრებს შეუძლიათ დაუყოვნებლივ დაინახონ, სად იქნება მათი ცოდნა სასარგებლო.

რეგულარული შეხვედრები ეხმარება გუნდებს შეუფერხებლად და ეფექტურად იმუშაონ, რაც დაზოგავს დიდ დროს.

Ყველაზე მნიშვნელოვანი

შესანიშნავი გუნდური მუშაობა ძლიერი კონკურენტული უპირატესობაა, მაგრამ ეს ძალიან იშვიათია, რადგან წარმოუდგენლად რთულია მისი მიღწევა. ფონდი ეფექტური მუშაობაგუნდში შედგება ნდობა, მონაწილეობა კონსტრუქციული კონფლიქტი, გადაწყვეტილებების შემდეგ, ურთიერთკონტროლი და საერთო მიზნებისადმი ერთგულება.

იყვანეთ მაგალითით.სანამ ბიზნესს გახსნით, ჰკითხეთ საკუთარ თავს: "რა ცხოვრებაზე ვოცნებობ?" გადაწყვიტეთ რამდენი ფული გჭირდებათ და რამდენი გსურთ იმუშაოთ. ესენი ძირითადი პუნქტებიუნდა განისაზღვროს თავიდანვე, რადგან თქვენ ქმნით ბიზნესს თქვენი მიზნების მისაღწევად.

ადგილი ნათელი მიზნებიდა მიჰყევით მათ.როდესაც გუნდში ხართ ლიდერი ან კონტრიბუტორი, დაჟინებით მოითხოვეთ ღია მიზნებისა და ბრწყინვალების სტანდარტების დასახვა. მოითხოვეთ, რომ მათ მიჰყვეს პროგრესის რეგულარული ანგარიშები. ეს დააკავშირებს გუნდის თითოეულ წევრს საერთო მიზნებთან და წაახალისებს ინდივიდუალურ პასუხისმგებლობას. და არ დაგავიწყდეთ: საერთო მიზნები მოითხოვს საერთო ჯილდოს, ისევე როგორც გუნდურ შეჯიბრებებში.