როგორ ამოხსნათ 3x3 მატრიცა. დამატებითი მატრიცული ბლოკები

ეს არის პირველი პრაქტიკული სახელმძღვანელო რუსეთში ჰოშინ კანრის განხორციელების შესახებ - ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური სისტემა სტრატეგიის შემუშავებისა და კომპანიის შიგნით გეგმების განსათავსებლად. კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება ადვილი არ არის. მაგრამ მისი განხორციელება კიდევ უფრო რთულია. ყოველივე ამის შემდეგ, ამისათვის აუცილებელია მისი გარდაქმნა ცალკეული თანამშრომლების კონკრეტულ საოპერაციო გეგმებად. როგორ გავაკეთოთ ეს? Toyota, Bridgestone და Komatsu იყენებენ Hoshin Kanri ტექნიკას. და ეს წიგნი არის პირველი პრაქტიკული გზამკვლევი ჩვენს ქვეყანაში ამ კონცეფციის განხორციელების შესახებ. თავად კონცეფციის დეტალური პრეზენტაციის გარდა, წიგნი შეიცავს უამრავ მაგალითს, ცხრილს და პრაქტიკაში გამოყენების ინსტრუქციას.

წიგნის გამომავალი:

ჯეკსონ თომასი, ჰოშინ კანრი: როგორ გავააქტიუროთ სტრატეგია / ტრანს. ინგლისურიდან - მ.: კომპლექსური სტრატეგიული კვლევების ინსტიტუტი, 2008. - 248გვ.

თავდაპირველად გამოქვეყნდა ინგლისურად Productivity Press-ის მიერ, როგორც Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 by Thomas L. Jackson, თარგმანის უფლებები მოწყობილი Productivity Press-ის განყოფილების The Kraus Organization, Ltd.

ISBN (რუსული) 978-5-903148-27-1, ISBN (ინგლისური) 978-1-56327-342-1, UDC 658.5, BBK 65.304.15

თარგმანი ინგლისურიდან ოლგა სინიცინა, სამეცნიერო რედაქტირება ინგა პოპესკოს მიერ, ტექსტის ლიტერატურული დამუშავება ლარისა პავლოვას, კორექტორები გალინა კულიკი, მარიანა ბიჩეკი, ტექნიკური რედაქტორი ანდრეი სობოლევი, განლაგება ანდრეი ჩერნენკოსა და ვალერი პოლოშოვეცი, კონცეფცია და ყდის დიზაინი ანდრეი სობოლევი.

ხელმოწერილია დასაბეჭდად 07/08/2008 ფორმატი 60x90 1/8., ოფსეტური ქაღალდი No1. ოფსეტური ბეჭდვა. ტომი 31 ბეჭდვა. ლ.

ტირაჟი 2000 ეგზემპლარი. შეკვეთა No 1775. დაბეჭდილია დამკვეთის ფაილებიდან OJSC IPK Zvezda.

რუსი გამომცემლის წინასიტყვაობა

• შესავალი. სტრატეგიის შემუშავების რესურსებზე დაფუძნებული მიდგომა
• რა არის ჰოშინ კანრი
  • ჰოშინ კანრი, მოგების მართვა და სახსრების მართვა
• ჰოშინ კანრი, PDCA და ორგანიზაციული სწავლება
  • ვისთვის არის ეს პრაქტიკული სახელმძღვანელო?
  • ამ წიგნის შინაარსის შესახებ

გაფრთხილება

• თავი 1. ჰოშინ კანრის საფუძვლები - ჩაშენებული ექსპერიმენტები, X-მატრიცა და გუნდის ფორმირება
• ჰოშინ კანრის შვიდი ექსპერიმენტი
• სტრატეგიის შემუშავება - X-Matrix-ის ანატომია
  • A-3: 21-ე საუკუნის ბიზნეს მემორანდუმი
  • AZ-i: საინფორმაციო ანგარიში კონკურენტული გარემოს შესახებ
  • AZ-X: X-მატრიცა
  • AZ-T: გუნდური მუშაობის გეგმა
  • A3-SSR: პროგრესის შემაჯამებელი ანგარიში
  • AZ-R: მოხსენება პრობლემის მოგვარების შესახებ
  • მზადება ჰოშინ კანრის პროცესისთვის
• გუნდების შექმნა A3-T გამოყენებით
  • მეცნიერთა საზოგადოება - ჯვარედინი ფუნქციური მენეჯმენტი
• ჰოშინ კანრის ბოროტად გამოყენება
• კომპანია Cybernautx-ის საქმის შესწავლა

თავი 2. გამოიკვლიეთ: ბაზრის პირობების ტესტირება

• ჰოშინ კანრის პირველი ექსპერიმენტი: სტრატეგიული ელემენტების განვითარება
• ექვსი ინსტრუმენტი თქვენი ბიზნეს გარემოს შესამოწმებლად
  • ინსტრუმენტი 1. Porter Matrix
  • ინსტრუმენტი 2. პროდუქტის/ბაზრის მატრიცა
  • ინსტრუმენტი 3. ბაზრის/ტექნოლოგიის მატრიცა
  • ინსტრუმენტი 4: ღირებულების ნაკადის შემოსავლის ანგარიში
  • რატომ არის საჭირო ახალი სისტემა? ბუღალტერია?
  • ინსტრუმენტი 5: Value Stream Maps
  • ინსტრუმენტი 6. "საპრეზიდენტო დიაგნოსტიკა"
• გამოიყენეთ AZ-i ბიზნეს გარემო პირობების შესწავლის შედეგების დასაბუთებლად

თავი 3. გეგმა: საშუალოვადიანი სტრატეგიის შემუშავება

• ბიზნეს გარემოს კვლევის შედეგების მიმოხილვა
• შეფერხების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება ღირებულების ნაკადების რუკების მიხედვით
• გამოიყენეთ AZ-T ფორმები პოტენციური გარღვევების დასადასტურებლად
• განსაზღვრეთ პრიორიტეტული სფეროები"გარღვევა"
• გააანალიზე პოტენციური შესაძლებლობები
• დააფიქსირეთ "გარღვევა" მიზნები AZ-X მატრიცაში
  • შექმენით „იდეების ბანკი“ სარეზერვო ვარიანტებისა და წინადადებების შესანახად
• შედეგების პროგნოზირება AZ-X-ში
• გაზომეთ გაუმჯობესებები შესაბამის პროცესებში
• გამოიკვლიეთ სტრატეგიის, ტაქტიკის, პროცესისა და შედეგების ურთიერთდამოკიდებულება
  • გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები, განსაზღვრეთ სტრატეგიებსა და შედეგებს შორის კორელაციის ხარისხი
  • გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები, განსაზღვრეთ კორელაციის ხარისხი გაუმჯობესებულ პროცესსა და შედეგებს შორის
  • საშუალოვადიანი ჰოშინის გეგმის მატრიცის შედარება დაბალანსებულ ქულათა ბარათთან

თავი 4. გეგმა: ყოველწლიური ჰოშინის გეგმის შემუშავება

• გამოავლინეთ შესაძლებლობები და შეიმუშავეთ ტაქტიკა მომდევნო 6-18 თვის განმავლობაში
• განსაზღვრეთ პრიორიტეტები და გაანალიზეთ პოტენციური შესაძლებლობები
• შეიმუშავეთ „შეყვანის“ მიზნები „შედეგების“ განყოფილებისთვის
• დააყენეთ მიზნები პროცესის გაუმჯობესებისთვის
• გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები ტაქტიკას, პროცესებსა და შედეგებს შორის და დაადგინეთ კორელაციები
  • გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები სტრატეგიებსა და ტაქტიკას შორის, განსაზღვრეთ კორელაცია
  • გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები ტაქტიკასა და პროცესებს შორის, დაადგინეთ კორელაცია
  • გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები პროცესებსა და შედეგებს შორის, განსაზღვრეთ კორელაცია
• დანიშნეთ გუნდები და დაადგინეთ საანგარიშო ხაზები თითოეული ტაქტიკური ღონისძიებისთვის.
• AZ-T ფორმების გამოყენებით შეადგინეთ ტაქტიკური გუნდების ფორმირების გეგმები

თავი 5: გეგმა: კომპანიის მობილიზება „ბურთის დაჭერის“ პროცესის გამოყენებით

• ბურთის დაჭერა რაუნდი A: ექსპერიმენტი 4, ტაქტიკური პროექტები და გუნდები
  • რაუნდი A, ნაბიჯი 1. მზადება შეხვედრისთვის
  • რაუნდი A, ნაბიჯი 2: გეგმის პრეზენტაცია
  • რაუნდი A, ნაბიჯი 3: განიხილეთ გეგმა
  • რაუნდი A, ნაბიჯი 4: ტაქტიკური გუნდის ლიდერები ქმნიან გუნდებს
  • რაუნდი A, ნაბიჯი 5. ტაქტიკური გუნდის ლიდერები სწავლობენ ჰოშინის გეგმას და ამზადებენ AZ-X მატრიცებს
  • რაუნდი A, ნაბიჯი 6: ტაქტიკური გუნდის ლიდერი ახორციელებს პროექტის გეგმას
    • მოქმედება 1: შეფერხების სტრატეგიების კომუნიკაცია
    • მოქმედება 2: გამოავლინეთ შესაძლებლობები მომდევნო 6-18 თვის განმავლობაში
    • მოქმედება 3. აიღეთ შესაძლებლობები AZ-T გუნდური სამუშაო გეგმების გამოყენებით
    • მოქმედება 4: პრიორიტეტული შესაძლებლობების იდენტიფიცირება
    • ქმედება 5: განსაზღვრეთ რა ინფორმაციაა საჭირო შედეგების მისაღწევად
    • მოქმედება 6: დააყენეთ პროცესის გაუმჯობესების მიზნები
    • მოქმედება 7: გამოიკვლიეთ ურთიერთდამოკიდებულებები და დაადგინეთ კორელაციები
    • ნაბიჯი 8: შექმენით გუნდები
  • განიხილეთ ტაქტიკური პროექტების განხორციელების გეგმები
  • კვლავ გადახედეთ თქვენს ჰოშინის გეგმას და ტაქტიკური პროექტის გეგმებს.
• ბურთის დაჭერა რაუნდი B: ექსპერიმენტი 5, ოპერატიული პროექტები და გუნდები
  • გუნდის წევრებთან ერთად წარმოადგინეთ და განიხილეთ ტაქტიკური პროექტის გეგმა
  • ოპერაციული გუნდის ლიდერები ქმნიან გუნდებს და ადგენენ სამოქმედო გეგმებს
  • გადახედეთ ტაქტიკური პროექტის გეგმას
  • შეასრულეთ ტაქტიკური პროექტის გეგმა
  • ოპერატიული გუნდის ლიდერები წარუდგენენ ტაქტიკურ გუნდებს ნახაზები AZ-X საოპერაციო გეგმები
  • ტაქტიკური და ოპერატიული გუნდების ლიდერები განიხილავენ და ახდენენ AZ-X ტაქტიკურ მატრიცას
• "დაიჭირე ბურთი" რაუნდი C: ოპერატიული გუნდები განსაზღვრავენ პროექტებს და განმახორციელებელ გუნდებს
  • ოპერატიული და განმახორციელებელი ჯგუფების მიერ შემოთავაზებული პროექტების განხილვა და განხილვა
• ბურთის დაჭერა რაუნდი D: ოპერაციების და შესრულების გუნდები - მათი პროექტის გეგმების საბოლოო დამტკიცება
• ბურთის დაჭერა რაუნდი E: ჰოშინის გეგმისა და ტაქტიკური გეგმების საბოლოო დამტკიცება

თავი 6. „DO“: უზრუნველყოს თანამშრომლების მონაწილეობა სტრატეგიის განხორციელებაში

• უზრუნველყოს აღმასრულებელი გუნდების მონაწილეობა
  • ყველა მონაწილეობს
• საბოლოო დიზაინის გეგმების დამტკიცება
  • პროექტის განხორციელების ნაბიჯ-ნაბიჯ სქემები
  • ბიუჯეტის დეტალები
  • მოამზადეთ დეტალური სამუშაო გრაფიკი
• ჩამოაყალიბეთ ლიდერები, რომლებსაც შეუძლიათ სხვების სწავლება
  • ტოიოტას მოდელი: ინდივიდუალური ვარჯიში
  • კაიზენ ბლიცი
  • ტრენერების ტრენინგი
  • გაცნობითი ტური ოსტატის ხელმძღვანელობით
  • ექვსი სიგმა მიდგომა
• გამოიყენეთ დადასტურებული PDCA მეთოდები თქვენი მუშაკების მოსამზადებლად

თავი 7 შემოწმება: შექმენით გარემო მჭლე აზროვნებისთვის

• შექმენით სამუშაო გარემო, სადაც არ არის "სწორი" ან "არასწორი"
• კონტროლის ვიზუალიზაცია
• საინფორმაციო დაფებიჰოშინის მენეჯმენტზე
• გამოიყენეთ A3-SR მატრიცები შემსრულებელთა გუნდის მუშაობის დასაბუთებისთვის
• გამოიყენეთ A3-SSR მატრიცები ტაქტიკური და ოპერატიული გუნდების მუშაობის დასაბუთებისთვის
• რეგულარულად ჩაატარეთ მიმოხილვის შეხვედრები
• ჩაატარეთ საბოლოო წლიური მიმოხილვა
• გამოიყენეთ AZ-R მატრიცები დაგეგმილ კურსზე შეტანილი კორექტირების დოკუმენტაციისთვის

თავი 8. შეამოწმეთ: „საპრეზიდენტო დიაგნოსტიკა“

• ჩვენ კიდევ გავხდით ეკონომიურები?
• PDCA და მჭლე წარმოების 5 პრინციპი
• ტრანსფორმაციის მმართველი
• "საპრეზიდენტო დიაგნოსტიკის" სამი ეტაპი
  • ეტაპი 1: ტაქტიკური, ოპერატიული და აღმასრულებელი გუნდები აფასებენ PDCA-ს განვითარების დონეს
    • შეაგროვეთ შესრულების მონაცემები
    • მოამზადეთ თქვენი გუნდი
    • მოამზადეთ დიაგნოსტიკური ფორმა
    • "მოდი და ნახე" - მოაწყე ვიზიტი წარმოების ობიექტებში
    • ჩაწერეთ თქვენი დაკვირვებები
    • გააანალიზეთ, შეაფასეთ განვითარების დონე და შექმენით რადარის დიაგრამა
  • ეტაპი 2: „საპრეზიდენტო დიაგნოსტიკის“ ჩატარება
    • ჰოშინის გუნდის ვიზიტები
    • ჰოშინის გუნდი აცნობებს შერჩეულ გუნდს და წარუდგენს მათ კითხვების სიას
    • გუნდი ამზადებს წინასწარ ანგარიშს ჰოშინის გუნდისთვის
    • პრეზიდენტი კითხვებს ამზადებს დიაგნოსტიკური ფორმები
    • Hoshin Team გეგმავს "მოდი და ნახე" სცენას
    • იყავი მასწავლებელი და მენტორი
    • ჰოშინის გუნდი იწყებს კომპანიის მთლიანობაში შეფასებას
    • მიწოდების ჯაჭვის დიაგნოსტიკა
    • ჰოშინის გუნდი იძლევა წერილობით რეკომენდაციებს
  • ნაბიჯი 3: აღნიშნეთ მიღწევები

თავი 9. გავლენა: ჰოშინ კანრის ინსტიტუციონალიზაცია სამუშაოს სტანდარტიზაციის, კაიზენისა და ლიდერობის განვითარების გზით

• სტანდარტიზებული სამუშაო
• მეცნიერული მნიშვნელობასტანდარტიზებული სამუშაო
• კაიზენი: ექსპერიმენტი No7 ჰოშინ კანრი
• ლიდერობის განვითარება და მემკვიდრეობის დაგეგმვა
• ქოუჩინგის პროცესი
  • გუნდური სტრუქტურა და სწავლება
  • სწავლების მომენტების სისტემა
  • ეძებე სენსეი

ანბანური ინდექსი

ICSI წიგნები ადამიანებისა და ორგანიზაციების განვითარებისთვის

• ICSI საგამომცემლო პროგრამის შესახებ
• წიგნების სერიის შესახებ "დაკარგული წარმოება"

რუსი გამომცემლის წინასიტყვაობა

ბოლო 5 წლის განმავლობაში, რუსეთში გამოიცა უამრავი მაღალი ხარისხის ლიტერატურა მჭლე წარმოების შესახებ (LP). მკითხველს საშუალება ჰქონდა გაეცნო კლასიკურ მონოგრაფიებს (ტაიჩი ოჰნოს „ტოიოტას წარმოების სისტემა“, ედვარდ დემინგის „კრიზისის დაძლევა“ და სხვ.), ფუნდამენტური წიგნები BP-ის ინდივიდუალურ მეთოდებსა და ინსტრუმენტებზე (ჰიტოში ტაკედას „სინქრონიზებული წარმოება“. , შიგეო შინგოს „სწრაფი ცვლილება“ და ა.შ.), პრაქტიკული სახელმძღვანელო მუშაკებისთვის („5S მუშაკებისთვის“, „აღჭურვილობის საერთო ეფექტურობა“ და ა.შ.). თუმცა, აქამდე მნიშვნელოვანი ხარვეზი რჩებოდა: ჩვენს ქვეყანაში არ არსებობდა პუბლიკაციები, რომლებიც მიეძღვნა სტრატეგიის შემუშავებას და კომპანიის შიგნით გეგმების განლაგებას. ჰოშინ კანრი: როგორ მოვახდინოთ სტრატეგია იმუშაოს, გადალახავს ამ ხარვეზს.

მოხარული ვართ, რომ რუსეთში ჰოშინ კანრის კონცეფციის შესახებ პირველი და, შესაბამისად, ცოდნის მთავარი წყარო იყო თომას ჯექსონის წიგნი. მან უკვე მიიღო აღიარება აშშ-ში, სადაც 2006 წელს გამოცემისთანავე მიენიჭა შინგოს პრემია. მაურა მეიმ პირველმა გვირჩია ამ წიგნის გამოცემა - მთავარი რედაქტორიგამოქვეყნებულია Productivity Press-ის მიერ. ეჭვი არ გვეპარება, რომ თომას ჯექსონის ეს წიგნი გამოადგებათ სხვადასხვა კომპანიის მფლობელებს და მენეჯერებს. წიგნს ახლავს დამატებითი მასალები ელექტრონული ფორმით. მასალები შეიცავს ცარიელ ცხრილებს, დოკუმენტებს და ინსტრუქციებს მათი შევსებისთვის, რაც ჰოშინის გუნდებს დასჭირდებათ მუშაობისას. ყველა მასალა ხელმისაწვდომია უფასოდ ჩვენს ვებგვერდზე www.icss.ac.ru/books წიგნის გვერდზე „ჰოშინ კანრი: როგორ შევქმნათ სტრატეგია

ჰოშინ კანრი: როგორ გამოვიმუშავოთ სტრატეგია თომას ჯექსონის მიერ არის უნიკალური წიგნი. ერთის მხრივ, ეს არის პირველი ფუნდამენტური წიგნი ამ სფეროში დეტალური განცხადებაჰოშინ კანრის ცნებები. მეორეს მხრივ, ეს არის რეალური ნაბიჯ-ნაბიჯ პრაქტიკული სახელმძღვანელო. ჩვენ განზრახ დავტოვეთ ფართო მინდვრები, რათა თქვენ შეძლოთ საჭირო შენიშვნები და ჩანაწერები. დარწმუნებული ვართ, რომ ბევრი მათგანი იქნება!

ვიაჩესლავ ბოლტრუკევიჩი,
ყოვლისმომცველი სტრატეგიული კვლევების ინსტიტუტი

შესავალი
სტრატეგიის შემუშავების რესურსებზე დაფუძნებული მიდგომა

კანონები საერთაშორისო ვაჭრობადა ფინანსური ბაზრები, მაღალსიჩქარიანი კომუნიკაციის მეთოდების არსებობა აერთიანებს ქვეყნებსა და კონტინენტებს, ანადგურებს საზღვრებს დღევანდელ მსოფლიოში. ახლა თქვენ ყველგან გყავთ მომხმარებლები, რომლებსაც სურთ პროდუქტი. მაღალი ხარისხის, იაფი და ასევე აკმაყოფილებს მათ ეროვნულ, კულტურულ, პირად გემოვნებასა და პრეფერენციებს. და თქვენი კონკურენტები ახლა ყველგან არიან, რადგან მათ ასევე აქვთ წვდომა იაფ სესხებზე და თანამედროვე ტექნოლოგიებზე, რომლებსაც თქვენ იყენებთ. კონკურენტებზე გამარჯვება სულ უფრო მეტად არის დამოკიდებული სპეციალური და იდეალურად სრულიად უნიკალური და რთულად რეპროდუცირებადი რესურსების შექმნის უნარზე. ამ რესურსების უმეტესობა არის არამატერიალური აქტივები, რომელთა ჩვენება ყოველთვის არ შეგიძლიათ თქვენს ბალანსზე ზოგადად მიღებული სააღრიცხვო პრინციპების გამოყენებით. ეს არამატერიალური აქტივები მოიცავს: ძლიერ ბრენდს, საკუთრების ტექნოლოგიას ან სხვა ინტელექტუალურ საკუთრებას, ეფექტურ ბიზნეს პროცესებს, თანამშრომლებთან, მომხმარებლებთან და მომწოდებლებთან ურთიერთობას და ადამიანური კაპიტალის განვითარებას.

რესურსების ყველაზე ეფექტურ კომბინაციებს შორის, რომლებიც წარმოიშვა ბოლო 50 წლის განმავლობაში და მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა კომპანიების კონკურენტუნარიანობაზე, ჩვენ დავასახელებთ ორს: ეს არის Toyota წარმოების სისტემა (რომელსაც ასევე უწოდებენ მჭლე წარმოებას და უფრო ფართო გაგებით, მჭლე აზროვნების ან მჭლე საწარმოს ცნება და ექვსი სიგმა). Lean საწარმო არის ფილოსოფია, რომელიც დაფუძნებულია უწყვეტი გაუმჯობესების იდეაზე, რათა აღმოიფხვრას არადამატებული ღირებულების აქტივობები, ჯერ კომპანიის საკუთარ საწარმოო ქარხნებში და დროთა განმავლობაში, ძირითადი მომწოდებლების ქარხნებში. კერძოდ, მჭლე საწარმო გულისხმობს დროის უფრო ეფექტურ კონტროლს ყველა ფუნქციონალურ დონეზე, მატერიალური რესურსებისა და ინფორმაციის ნორმალური ნაკადის დაბრკოლებების მოხსნის გზით. ამ დაბრკოლებებს შორის ყველაზე გავრცელებულია „შვიდი დესტრუქციული ნარჩენები“ - ჭარბი წარმოება, არასაჭირო ტრანსპორტირება, დროებითი დრო, ჭარბი მარაგები, დეფექტები, გადამუშავების არასაჭირო ნაბიჯები და ადამიანების გადაჭარბებული გადაადგილება სამუშაოს დროს. ამ ნარჩენების ლიკვიდაციით, მჭლე წარმოება იძლევა იგივე დონის გამომუშავებას, ხოლო ადამიანური რესურსების, წარმოების სივრცის, ინვესტიციების, ინჟინერიის დროს, მხარდაჭერისა და ახალი პროდუქტის შემცირების საშუალებას იძლევა - ეს ყველაფერი მცირე მარაგით არის შექმნილი კონკურენტების მიერ მასობრივი წარმოების პირობები მოცემულ მოცულობებზე.

Six Sigma არის მძლავრი, ყოვლისმომცველი ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ დეფექტები არაუმეტეს 3,4 დეფექტის დონეზე მილიონ შემთხვევაში. ტერმინი სიგმა გამოიყენება სტატისტიკაში გადახრის მასშტაბის გასაზომად, ხოლო ექვს სიგმას სტრატეგია განსაზღვრავს თუ რამდენად გადაუხვევს ნებისმიერი ბიზნეს პროცესი თავის მიზანს. Six Sigma-ს განმარტებით, პროდუქტის გამოშვების ხარვეზების რაოდენობა და საოპერაციო ხარჯებში გაუმართლებელი დანაკარგები პირდაპირ კავშირშია მომხმარებელთა კმაყოფილების ხარისხთან. ექვსი სიგმა ზომავს პროცესის უნარს მიაღწიოს დეფექტების გარეშე მუშაობას. მრავალი თვალსაზრისით, ეს იმეორებს ტოტალური ხარისხის მართვის სისტემას (სულ ხარისხის მენეჯმენტი, TQM) ფოკუსირებულია ცვალებადობის შემცირებაზე მიმდინარე პროცესის გაუმჯობესების (DMAIC), ინტეგრირებული დიზაინის (ექვს სიგმას დიზაინი) და ადმინისტრაციული პროცესის გაუმჯობესების (ტრანსაქციული ექვსი სიგმა) მეშვეობით. (აკრონიმი DMAIC ნიშნავს ხუთ ურთიერთდაკავშირებულ ეტაპს: განსაზღვრა - გაზომვა - ანალიზი - გაუმჯობესება - კონტროლი, ექვს სიგმაში მეთოდოლოგია შეესაბამება არსებული პროცესების მუდმივ გაუმჯობესებას.)

წამყვანი კომპანიები იყენებენ ნარჩენების შემცირების კომბინირებულ სტრატეგიებს (Lean-ის ძირითადი აქცენტი) და ცვალებადობის შემცირების (ექვს სიგმას ძირითადი აქცენტი) ყოვლისმომცველი Lean Six Sigma პროგრამების ჩამოსაყალიბებლად. Toyota-მ 1963 წელს გააერთიანა მჭლე წარმოება და ექვსი სიგმა, მოიგო დემინგის პრიზი მისი სრული ხარისხის მართვის სისტემისთვის. მას შემდეგ ექვსი სიგმა იყო განუყოფელი ნაწილიტოიოტას წარმოების სისტემა და მჭლე წარმოება. დღეს, ისეთ ინდუსტრიებში, როგორიცაა საავტომობილო და კოსმოსური ინდუსტრია, კომპიუტერული აღჭურვილობისა და ელექტრონიკის წარმოება და ა. მჭლე წარმოება და ექვსი სიგმა განწირულია წარმატებისთვის.

Lean Manufacturing-ისა და Six Sigma-ს ძირითადი ელემენტია იგივე ბიზნეს ოპერაციული სისტემა - ჰოშინ კანრი, რომელიც ამ წიგნის ფოკუსირებულია. ახლახან გამოქვეყნებულ კვლევაში, დენ ჯონსი (მანქანა, რომელმაც შეცვალა სამყარო და მჭლე აზროვნების თანაავტორი) და თანამშრომლები კვლევითი ცენტრი Lean Manufacturing-მა კარდიფის უნივერსიტეტში* გამოავლინა ოთხი მახასიათებელი, რომლებიც საერთოა ყველა ყველაზე წარმატებული კომპანიისთვის*:

1. ჰოშინ კანრი (მეთოდი ასევე ცნობილია როგორც „პოლიტიკის განლაგება“).

2. პროცესის მენეჯმენტი (პროცესისა და ფინანსური გაუმჯობესებაზე ორიენტირებული).

3. მჭლე წარმოების სისტემებისა და ხელსაწყოების გამოყენება (მათ შორის ერთიანი ტოტალური ხარისხის მართვის ინსტრუმენტარიუმი Six Sigma-სგან, ასევე წარმოების და ტექნოლოგიური ხელსაწყოები მჭლე წარმოებიდან).

4. მიწოდების ჯაჭვის ინტეგრაცია (პროდუქტის განვითარების პროცესში და ლოჯისტიკაში).

ჰოშინ კანრი ამ სიაში პირველ ადგილს იკავებს, თამაშობს საკვანძო როლიორგანიზაციული სწავლების უმაღლესი დონის უზრუნველყოფაში. ეს მეთოდი აქცევს ნებისმიერ ორგანიზაციას, რომელიც იყენებს მას (იმ პირობით, რომ ის სწორად იქნება გამოყენებული) მეცნიერთა საზოგადოებად, რომელიც მონაწილეობს გრანდიოზულ ექსპერიმენტში - სისტემატიურად აუმჯობესებს ყველაფერს, რაც კეთდება მომხმარებლის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად და კონკურენტების დამარცხება ბაზარზე.

შესავალი. სტრატეგიის შემუშავების რესურსებზე დაფუძნებული მიდგომა

ჰოშინ კანრი შეიძლება ბევრ რამეს ნიშნავდეს ორგანიზაციისთვის. ეს არის სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდი, რთული პროექტების მართვის ინსტრუმენტი და ხარისხის მართვის სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ მომხმარებლის მოთხოვნები და სურვილები ახალი პროდუქტების შემუშავებისას და ოპერაციული სისტემაკომპანია, რომელიც უზრუნველყოფს მოგების საიმედო ზრდას. ეს ასევე არის ჯვარედინი ფუნქციური მართვის მეთოდი და მიწოდების ჯაჭვის ინტეგრირება მჭლე წარმოების პროცესში. მაგრამ უპირველეს ყოვლისა, ჰოშინ კანრი არის ორგანიზაციული სწავლის მეთოდი და კონკურენტული რესურსების შექმნის სისტემა.

ჩართულია იაპონურიიეროგლიფები სიტყვაში "კანრი" ნიშნავს მართვას, კონტროლს. იეროგლიფები სიტყვაში "ჰოშინი" შეიძლება ითარგმნოს როგორც მიმართულება და მანათობელი ნემსი, და ყველა ერთად - როგორც კომპასი. როგორც წესი, ეს სიმბოლოები ითარგმნება როგორც პოლიტიკა, ამიტომ ხშირად ნახავთ ჰოშინ კანრის თარგმანს: პოლიტიკის მართვა ან პოლიტიკის დანერგვა. ინგლისურენოვანი მკითხველების უმეტესობისთვის სიტყვა პოლიტიკა მაშინვე იწვევს ბიუროკრატიულ სამყაროს, რომელსაც საერთო არაფერი აქვს ორგანიზაციულ სწავლებასთან. ამიტომ, ამ სახელმძღვანელოს მიზნებისთვის ჩვენ გამოვიყენებთ ორიგინალს იაპონური ტერმინი- ჰოშინ კანრი.

ჰოშინ კანრის კონცეფცია გაჩნდა 1950-იან და 1960-იან წლებში, როდესაც იაპონური კომპანიები ომისშემდგომი პერიოდიგანიცადა სტრუქტურული ცვლილებები ღია საერთაშორისო ბაზარზე მათი კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით. ბაზრის მიმართულებისა და გრძელვადიანი დაგეგმვის შესახებ პიტერ დრუკერის სწავლებების გავლენით, იაპონიის მეცნიერთა და ინჟინერთა კავშირმა (JUSE) 1958 წელს დაამატა კატეგორია „პოლიტიკა და დაგეგმვა“ დემინგის პრიზს, რომელიც ყოველწლიურად ენიჭება. 1964 წელს Bridgestone Tyre-მა გამოიგონა ტერმინი "Hoshin Kanri" და 1965 წელს გამოაქვეყნა "Manual of Hoshin Kanri", რომელიც ასახავდა ჰოშინის ძირითად პრინციპებს, რომლებიც ასახულია დემინგის პრიზის გამარჯვებულთა ნაშრომებში. Toyota-მ და Komatsu-მ წარმატებით შეავსეს Bridgestone-ის ჰოშინის ვერსია საკუთარი ინოვაციებით ჯვარედინი ფუნქციური მენეჯმენტისა და ხარისხის, ღირებულებისა და მიწოდების დისციპლინის ყოველდღიური კონტროლის სფეროებში (ე.წ. QCD - ხარისხი, ღირებულება, მიწოდება). მას შემდეგ ჰოშინი იყო დამახასიათებელი ნიშანი, მჭლე წარმოების კრიტერიუმი, ასევე მთლიანი ხარისხის მართვის სისტემა და მისი წარმოებული - ექვსი სიგმა.

ჰოშინ კანრი, მოგების მართვა და სახსრების მართვა

გარდა ამისა, ჰოშინ კანრი წარმოადგენს Toyota-ში გამოყენებული მოგების მართვის სისტემის საფუძველს, ისევე როგორც მჭიდროდ დაკავშირებულ მეთოდებს მიზნობრივი ხარჯების გაანგარიშებისთვის (მიზნობრივი ღირებულება *) და ხარჯების გაანგარიშება უწყვეტი წარმოების გაუმჯობესების სისტემაში (Kai Zen costing *), რომლის გარეშეც. შეუძლებელია ტოიოტას მოგების სისტემის გაგება*. როგორც ნაჩვენებია ამ სახელმძღვანელოს, ჰოშინი უზრუნველყოფს ტრადიციული ბიუჯეტის პროცესის ინტეგრაციას მრავალწლიანი მოგების გეგმის ფარგლებში. გამოყენებით ინოვაციური მეთოდი„ბურთის დაჭერა“ (გაშუქებულია მე-5 თავში), ჰოშინი უზრუნველყოფს, რომ მენეჯმენტის გუნდები ორგანიზაციის ყველა დონეზე მონაწილეობენ მაღალი ხარისხის ფინანსური ინფორმაციის მიწოდებაში მიმდინარე და დაგეგმილი აქტივობების შესახებ წლიური ბიუჯეტის დასრულებამდე. ფინანსური მიზნები საგულდაგულოდ არის დაკავშირებული ხარჯების კონკრეტულ მამოძრავებელთან და პროცესის გაუმჯობესების ზომებთან, რაც ხელს შეუწყობს ამ მიზნების მიღწევას. გარკვეულწილად, Hoshin Kanri სისტემა საშუალებას აძლევდა ღია წიგნის მენეჯმენტის გამოყენებას ("ღია ბარათების მენეჯმენტი") ათწლეულების განმავლობაში, სანამ თავად ტერმინი გამოიყენებოდა დასავლეთში, რათა მიუთითებდეს კომპანიის ფინანსური საქმიანობის ღია კომუნიკაციაზე წინა ხაზზე. მუშები. ჩვენს წიგნში, შემოსავლების მართვის თემა იქნება ნახსენები ღირებულების ნაკადის შემოსავლის ანგარიშგების განხილვისას (დაწვრილებით იხილეთ თავი 2) და ჩვენ პერიოდულად განვაახლებთ ამ ანგარიშს, როდესაც ხელმისაწვდომი გახდება ინფორმაცია ჩვენს კვლევაში წარმოდგენილი ორი კომპანიის პროგრესის შესახებ. - Cybernautx და მისი მთავარი მიმწოდებელი Nonesuch Casting.

მოგება რეალურად არის არსებული სახსრების სწორი მართვის შედეგი. ჰოშინს სამართლიანად შეიძლება ეწოდოს "ფინანსების მართვა", რადგან ეს სისტემა მიზნად ისახავს თვისებებისა და მახასიათებლების განვითარებას, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის კონკურენტუნარიანობას მოგების გაზრდით. მართლაც, ჰოშინმა არა მხოლოდ დააჩქარა ღია წიგნის მენეჯმენტის გაჩენა. მისი ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელი თავდაპირველად იყო დაბალანსებული ქულების ბარათის არსებობა, რომელიც წარმოდგენილია პროცესის გაუმჯობესების მიზნებით, რომლებიც სპეციალურად შექმნილია ხარჯებისა და მოგების მიზნების დასაკმაყოფილებლად. ჰოშინ კანრი შეიძლება გამოყენებულ იქნას თითქმის ყველაფრის გასაკონტროლებლად, რაც მოძრაობს. აქ მოცემულია პრობლემების მაგალითები, რომელთა მოგვარებაც შესაძლებელია მისი დახმარებით:

ღირებულების ნაკადის წარმოების საქმიანობის ინტეგრაცია ერთ ქარხანაში, ოფისში, საავადმყოფოში და ა.შ.;

ინტეგრაცია ერთიანი სისტემაღირებულების ნაკადი, რომელიც მოიცავს რამდენიმე მიმწოდებელ კომპანიას;

ახალი პროდუქტის ან სერვისის გაშვება;

ბრენდების პორტფელის ან ურთიერთდაკავშირებული პროდუქტებისა და ღირებულების ნაკადების პორტფელის მართვა;

სტრატეგიული ცვლილებების პროგრამების მართვა;

მჭლე წარმოების ან ექვსი სიგმის განხორციელების მართვა;

ნებისმიერი კომპლექსური პროექტის მართვა, მათ შორის ურთიერთქმედების სხვადასხვა ფუნქციური დეპარტამენტების დონეზე;

საინვესტიციო კაპიტალის ფონდის პორტფელში შემავალი კომპანიების მენეჯმენტი ამ კომპანიების მომგებიანობის სისტემატური ზრდის უზრუნველსაყოფად.

როგორც ხედავთ, ჰოშინ კანრის გამოყენება ბევრ სარგებელს იძლევა. კონკრეტულად, ამ სახელმძღვანელოში ჩვენ შევხედავთ, თუ როგორ გამოიყენება Hoshin Kanri ერთიანი ღირებულების ნაკადის ინტეგრირებისთვის, რომელშიც Hoshin Kanri და Lean Accounting არის ერთი ინტეგრირებული პროცესი. ერთიანი ღირებულების ნაკადი არის ყველაფერი, რასაც აკეთებთ (საწყისი იდეიდან შემოსავლის გამომუშავებამდე, ახალი პროდუქტის იდეის მოფიქრებამდე, საჭირო კაპიტალის და ნედლეულის უზრუნველყოფას, ახალ პროდუქტად და სერვისად გადაქცევას და მომხმარებლისთვის მიწოდებას). (ჩვენ შევხედავთ ერთიანი ღირებულების ნაკადებს, როდესაც გავაანალიზებთ Cybernautx-ის მაგალითს.)

გვაქვს რამდენიმე კარგი მიზეზებირათა აშენდეს ნარატივი ზუსტად ისეთი თემის ირგვლივ, როგორც ღირებულების ერთი ნაკადი. პირველ რიგში, მკითხველს გაუადვილებს ჰოშინ კანრის გაცნობას. მეორე, ერთიანი ღირებულების ნაკადები აჩვენებს, თუ როგორ მართავენ მჭლე კომპანიები, როგორიცაა Toyota და Six Sigma, როგორიცაა General Electrics ან Allied Signal ხარჯებს და მოგებას თავიანთი პროდუქციის წარმოებაში. მესამე, ბევრი მკითხველი უკვე იცნობს ღირებულების ნაკადის რუკებს, საერთო მეთოდს მასალებისა და ინფორმაციის ნაკადის ვიზუალიზაციისთვის მომხმარებლის საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. მეოთხე, ერთიანი ღირებულების ნაკადის ინტეგრაციაა ახალი დავალება, რომლის წინაშეც დღეს დგას კომპანიები, რომლებიც ახორციელებენ მჭლე წარმოებას და ექვს სიგმა სისტემას.

ერთიანი ღირებულების ნაკადის ინტეგრირებასთან ერთად, ეს წიგნი გასწავლით როგორ განახორციელოთ ჰოშინ კანრი ისე, რომ თქვენმა კომპანიამ შეძლოს:

მუდმივად გაზარდეთ თქვენი ბრენდების საბაზრო ღირებულება;

დაპატენტეთ ახალი ტექნოლოგიები და დაარეგისტრირეთ ახლის ინტელექტუალური უფლებები

განახორციელეთ მჭლე წარმოება და ექვსი სიგმა;

მიმწოდებლების ინტეგრირება Lean Six Sigma ორგანიზაციაში.

ეს ყველაფერი ხელს შეუწყობს ისეთი თვისებების და შესაძლებლობების განვითარებას, რომლებიც აუცილებელია უკეთესი პროდუქციის წარმოებისთვის და მათი უფრო სწრაფად გამოტანისთვის, ასევე კარგანაზღაურებადი სამუშაოების გაფართოებაში, როგორც ეს ხშირად ხდება დასავლეთში, სუიციდური ვაჭრობის შეზღუდვების შემოღების გარეშე, რაც საბოლოოდ უზრუნველყოფს. თქვენი კომპანიის ან ორგანიზაციის უნარი წარმატებული იყოს კონკურენცია გლობალურ ბაზარზე.

ჰოშინ კანრი, PDCA და ორგანიზაციული სწავლება

ორგანიზაციული სწავლის გასაღები არის პრობლემების იდენტიფიცირება და მათი გადაჭრა*. ჰოშინ კანრი შეესაბამება ამ განმარტებას: ის მართავს და აუმჯობესებს ბიზნესის ყველა ასპექტს დემინგის ციკლის, ანუ PDCA (გეგმა - გააკეთე - შემოწმება - მოქმედება) გამოყენებით. PDCA არის აბრევიატურა მეცნიერული მეთოდი:

დაგეგმეთ (ჰიპოთეზის ჩამოყალიბება და ექსპერიმენტული ბაზის შექმნა).

გააკეთე (შეამოწმე ჰიპოთეზა).

შეამოწმეთ (დაადასტურეთ თქვენი ექსპერიმენტის შედეგების განმეორებადობა).

იმოქმედეთ (შეამოწმეთ ჰიპოთეზები ახალი საოპერაციო სტანდარტების ნაწილად).

PDCA-ს სისტემატური გამოყენების საშუალებით, ჰოშინ კანრი საშუალებას აძლევს დაგეგმვისა და შესრულების ფუნქციების ინტეგრირებას ორგანიზაციის ყველა დონეზე. თქვენ ამას მიაღწევთ რთული პროცესის განხორციელებით, სახელწოდებით „ბურთის დაჭერა“ (ამას განვიხილავთ მე-5 თავში). „ბურთის დაჭერის“ პროცესის წყალობით, PDCA ციკლები „ჩაშენდება“ ერთმანეთში, როგორც სტრატეგიული გეგმამუდმივად „იხსნება“ მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა ეტაპზე.

სურათი 1 მარცხნივ გვიჩვენებს ნორმალურ PDCA ციკლს, რომელშიც უფროსი მენეჯმენტის წევრები ქმნიან და ახორციელებენ სტრატეგიას ორგანიზაციული იერარქიის ქვედა დონეზე მყოფთა ჩართვის გარეშე. საშუალო მენეჯერებსა და მუშაკებს უბრალოდ „ეუბნებიან რა გააკეთონ“. შედეგი არის ის, რომ ადამიანებს ნაკლებად ესმით სტრატეგიული მიზნები და დაბალი ინტერესი აქვთ მათი განხორციელების მიმართ, რაც თავის მხრივ იწვევს ცუდ შედეგებს PDCA ციკლის “Do” ფაზაში. უფრო მეტიც, როდესაც შეუძლებელია დასახული მიზნების მიღწევა, უფროსი მენეჯმენტიკომპანიები ჩვეულებრივ ადანაშაულებენ საშუალო მენეჯერებსა და მუშაკებს.

მოდით იყოს n-ე რიგის კვადრატული მატრიცა

მატრიცა A -1 ეწოდება ინვერსიული მატრიცა A მატრიცასთან მიმართებაში, თუ A*A -1 = E, სადაც E არის n-ე რიგის იდენტურობის მატრიცა.

იდენტობის მატრიცა- ასეთი კვადრატული მატრიცა, რომელშიც ძირითადი დიაგონალის გასწვრივ ყველა ელემენტი, რომელიც გადადის ზედა მარცხენა კუთხიდან ქვედა მარჯვენა კუთხეში, არის ერთი, ხოლო დანარჩენი არის ნულები, მაგალითად:

ინვერსიული მატრიცაშეიძლება არსებობდეს მხოლოდ კვადრატული მატრიცებისთვისიმათ. იმ მატრიცებისთვის, რომლებშიც სტრიქონების და სვეტების რაოდენობა ემთხვევა.

შებრუნებული მატრიცის არსებობის პირობის თეორემა

იმისთვის, რომ მატრიცას ჰქონდეს შებრუნებული მატრიცა, აუცილებელია და საკმარისია, რომ ის იყოს არაერთგულოვანი.

მატრიცა A = (A1, A2,...A n) ეწოდება არადეგენერატი, თუ სვეტის ვექტორები წრფივად დამოუკიდებელია. მატრიცის ხაზოვანი დამოუკიდებელი სვეტის ვექტორების რაოდენობას მატრიცის რანგი ეწოდება. მაშასადამე, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ინვერსიული მატრიცის არსებობისთვის აუცილებელია და საკმარისია, რომ მატრიცის რანგი უტოლდეს მის განზომილებას, ე.ი. r = n.

ინვერსიული მატრიცის პოვნის ალგორითმი

1. ჩაწერეთ A მატრიცა ცხრილში გაუსის მეთოდის გამოყენებით განტოლებათა სისტემების ამოხსნისთვის და მიეცით მატრიცა E მას მარჯვნივ (განტოლებების მარჯვენა მხარის ადგილას).
2. იორდანიის გარდაქმნების გამოყენებით, მატრიცა A შეამცირეთ ერთეული სვეტებისგან შემდგარ მატრიცამდე; ამ შემთხვევაში აუცილებელია E მატრიცის ერთდროულად გარდაქმნა.
3. საჭიროების შემთხვევაში, გადაანაწილეთ ბოლო ცხრილის რიგები (განტოლებები) ისე, რომ თავდაპირველი ცხრილის A მატრიცის ქვეშ მიიღოთ იდენტურობის მატრიცა E.
4. ჩაწერეთ შებრუნებული მატრიცა A -1, რომელიც მდებარეობს ბოლო ცხრილში საწყისი ცხრილის E მატრიცის ქვეშ.

A მატრიცისთვის იპოვეთ შებრუნებული მატრიცა A -1

ამოხსნა: ჩვენ ვწერთ მატრიცას A და ვანიჭებთ იდენტობის მატრიცას E-ს მარჯვნივ, ჯორდანის გარდაქმნების გამოყენებით, ვამცირებთ მატრიცას იდენტობის მატრიცამდე E. გამოთვლები მოცემულია ცხრილში 31.1.

შევამოწმოთ გამოთვლების სისწორე თავდაპირველი მატრიცის A და შებრუნებული მატრიცის A -1-ის გამრავლებით.

მატრიცის გამრავლების შედეგად მიიღება იდენტურობის მატრიცა. ამიტომ, გათვლები გაკეთდა სწორად.

პასუხი:

მატრიცული განტოლებების ამოხსნა

მატრიცული განტოლებები შეიძლება გამოიყურებოდეს:

AX = B, HA = B, AXB = C,

სადაც A, B, C არის მითითებული მატრიცები, X არის სასურველი მატრიცა.

მატრიცული განტოლებები წყდება განტოლების შებრუნებულ მატრიცებზე გამრავლებით.

მაგალითად, განტოლებიდან მატრიცის მოსაძებნად, თქვენ უნდა გაამრავლოთ ეს განტოლება მარცხნივ.

ამიტომ, განტოლების ამოხსნის მოსაძებნად, თქვენ უნდა იპოვოთ შებრუნებული მატრიცა და გაამრავლოთ იგი განტოლების მარჯვენა მხარეს არსებულ მატრიცზე.

სხვა განტოლებები წყდება ანალოგიურად.

ამოხსენით განტოლება AX = B თუ

გამოსავალი: ვინაიდან ინვერსიული მატრიცა უდრის (იხ. მაგალითი 1)

მატრიცული მეთოდი ეკონომიკურ ანალიზში

სხვებთან ერთად ისინიც გამოიყენება მატრიცული მეთოდები . ეს მეთოდები ეფუძნება წრფივ და ვექტორულ-მატრიცულ ალგებრას. ასეთი მეთოდები გამოიყენება რთული და მრავალგანზომილებიანი ანალიზის მიზნებისათვის ეკონომიკური მოვლენები. ყველაზე ხშირად ეს მეთოდები გამოიყენება საჭიროების შემთხვევაში შედარებითი შეფასებაორგანიზაციებისა და მათი სტრუქტურული დანაყოფების ფუნქციონირება.

მატრიცული ანალიზის მეთოდების გამოყენების პროცესში შეიძლება გამოიყოს რამდენიმე ეტაპი.

პირველ ეტაპზეიქმნება ეკონომიკური მაჩვენებლების სისტემა და მის საფუძველზე დგება საწყისი მონაცემების მატრიცა, რომელიც წარმოადგენს ცხრილს, რომელშიც სისტემის ნომრები ნაჩვენებია მის ცალკეულ სტრიქონებში. (i = 1,2,....,n), ხოლო ვერტიკალურ სვეტებში - ინდიკატორების რაოდენობა (j = 1,2,....,მ).

მეორე ეტაპზეთითოეული ვერტიკალური სვეტისთვის იდენტიფიცირებულია ხელმისაწვდომი ინდიკატორის მნიშვნელობებიდან ყველაზე დიდი, რომელიც აღებულია როგორც ერთი.

ამის შემდეგ, ამ სვეტში ასახული ყველა თანხა იყოფა უმაღლესი ღირებულებადა იქმნება სტანდარტიზებული კოეფიციენტების მატრიცა.

მესამე ეტაპზემატრიცის ყველა კომპონენტი კვადრატშია. თუ მათ აქვთ განსხვავებული მნიშვნელობა, მაშინ თითოეულ მატრიცის ინდიკატორს ენიჭება გარკვეული წონის კოეფიციენტი კ. ამ უკანასკნელის ღირებულება განისაზღვრება ექსპერტიზის დასკვნით.

ბოლოზე, მეოთხე ეტაპინაპოვნია შეფასების მნიშვნელობები რჯდაჯგუფებულია მათი გაზრდის ან შემცირების მიხედვით.

მატრიცული მეთოდები უნდა იქნას გამოყენებული, მაგალითად, როდის შედარებითი ანალიზისხვადასხვა საინვესტიციო პროექტები, ასევე ორგანიზაციების სხვა ეკონომიკური მაჩვენებლების შეფასებისას.

მასალა WikiPro-დან: ინდუსტრიის ენციკლოპედია. ფანჯრები, კარები, ავეჯი

მე მომწონს

იეროგლიფები: ჰოშინ კანრი

ჰოშინ კანრი(იაპონური: 方針管理, ინგლისური: Hoshin Kanri) არის კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდი, რომლის განხორციელების დროს დგინდება საწარმოს საქმიანობის მიმართულებები, მიზნები და მათ მისაღწევად გამოყენებული ინსტრუმენტები და ხელს უწყობს მენეჯერებისა და პერსონალის ჩართულობას. საერთო ხედვისა და სამოქმედო გეგმის შემუშავებაში .

ჰოშინ კანრი ზოგჯერ განიხილება, როგორც პოლიტიკის განლაგების ან პოლიტიკის მართვის პროცესი.

უპირველეს ყოვლისა, ჰოშინ კანრი არის ინსტრუმენტი, რომელიც აკავშირებს ორგანიზაციის მაკრო და მიკრო დონეებს. Hoshin Kanri გეხმარებათ დაინახოთ კომპანიის მიზნების უმაღლესი დონე მიკრო დონეზე მუშაობისას, ამავდროულად გაიგოთ მიკრო დონის შესაძლებლობები, კრეატიულობა და პრობლემები მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე ყოფნისას.

ეტიმოლოგია

დაახლოებით იმავე დროს, როდესაც ჯოზეფ ჯურანი იაპონიაში იმყოფებოდა, გამოიცა პიტერ დრაკერის წიგნი „მენეჯმენტის პრაქტიკა“, რომელიც აღწერს მენეჯმენტის კონცეფციას მიზნების მიხედვით (MBO). ეს გულისხმობს, რომ თანამშრომლები დამოუკიდებლად არიან ჩართულნი მიზნების დასახვის პროცესში და მათ მისაღწევად საჭირო მოქმედებების არჩევისას, თანამშრომლები უფრო მეტად არიან მოტივირებულნი თავიანთი მოვალეობების შესასრულებლად.

ყველა ეს მეთოდი ფართოდ გავრცელდა და შემდგომ განვითარდა იაპონიაში და უშუალოდ შეუწყო ხელი ჰოშინ კანრის კონცეფციის გაჩენას. Hoshin Kanri მეთოდოლოგია პირველად 1960-იანი წლების მეორე ნახევარში დაინერგა იაპონურმა კომპანია Bridgestone-მა, რომელმაც მიიღო დემინგის პრიზი ხარისხისთვის 1968 წელს. 1964 წელს ბრიჯსტონმა შემოიტანა ტერმინი „ჰოშინ კანრი“, ხოლო 1965 წლის ივლისში, მოხსენების „ჰოშინ კანრის სახელმძღვანელოს“ გამოქვეყნებით, ჩამოაყალიბა ჰოშინის ძირითადი პრინციპები. ასე გამოჩნდა ოფიციალური სახელი„ჰოშინ კანრი“. ტერმინი "ჰოშინ კანრი" ფართოდ გამოიყენებოდა იაპონიაში 1970-იანი წლების შუა ხანებში. ისეთ კომპანიებში, როგორიცაა Toyota, Nippon Denso, Komatsu და Matsushita Electric Industrial Co. (კორპორაცია Panasonic). 1970-იანი წლების ბოლოს. დაგროვილმა გამოცდილებამ განაპირობა პრინციპების გაფორმება და პირველი წიგნები ამ თემასგამოვიდა სამყაროში.

1980-იანი წლების მეორე ნახევარში, ამერიკული კორპორაციების იაპონური განყოფილებების წარმატებისა და იოჯი აკაოს მუშაობის შემდეგ, ჰოშინ კანრის სისტემამ მიიპყრო ამერიკაში ყურადღება. Hewlett-Packard იყო პირველი დასავლური კომპანია, რომელმაც მიიღო ეს მიდგომა და N. Kano-სთან თანამშრომლობით, დანერგა იგი თავის სტრატეგიული მართვის სისტემაში.

HP-ის წარმატებამ მიიპყრო ამ თეორიის სხვა მსხვილი ამერიკული კორპორაციების ყურადღება, რომლებმაც ასევე დაიწყეს მისი განხორციელება: Florida Power & Light, Procter & Gamble, Exxon, Texas Instruments, Xerox; ინტელი.

რუსეთში, ჰოშინ კანრიზე მუშაობა შედარებით ცოტა ხნის წინ გამოჩნდა 2008 წელს, რუსულად ითარგმნა და გამოიცა თომას ჯექსონის წიგნი „Hoshin Kanri: How to Make Strategy Work“, რომელიც შეიცავს; დეტალური აღწერაჰოშინ კანრის ცნებები. წიგნი, რომელმაც უკვე მიიღო საერთო აღიარება შეერთებულ შტატებში, ფაქტობრივად, გახდა პირველი პრაქტიკული გზამკვლევი რუსეთში ჰოშინ კანრის შემოღების შესახებ.

ჰოშინ კანრის საფუძვლები

Hoshin Kanri სისტემა მიმართულია კომპანიის სტრატეგიის მართვის პროცესის გაუმჯობესებაზე და წარმოადგენს მჭლე წარმოების ძირითად ელემენტს. ეს მიდგომა ორიენტირებულია იმ თვისებებისა და მახასიათებლების განვითარებაზე, რომლებიც უზრუნველყოფენ მთელი კომპანიის კონკურენტუნარიანობას გაზრდილი მოგების გზით. ეს მიდგომა გამოიყენება ერთიანი წარმოების პროცესის ინტეგრირებისთვის, რომლის ფარგლებშიც ჰოშინ კანრი და მჭლე იდეები ერთიან ინტეგრირებულ პროცესს წარმოადგენენ. ამავდროულად, ჰოშინ კანრი არ წაახალისებს შემთხვევითი, დაუგეგმავი გაუმჯობესებების განხორციელებას და ორგანიზაციას ორიენტირებს პროექტების განხორციელებაზე, რომლებიც სისტემატურად ახორციელებენ მას სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

ამ მიდგომის სიძლიერე მდგომარეობს მის მჭიდრო კავშირში საწარმოს ყოველდღიურ მართვის სისტემასთან, რომელიც დაფუძნებულია უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპებზე (კაიზენ სისტემა).

სტრატეგიის მენეჯმენტის ჩვეულებრივი მიდგომისგან განსხვავებით, ჰოშინ კანრის მიდგომა ეფუძნება დემინგის ციკლის, ანუ PDCA-ს გამოყენებას მთელ კომპანიაში და წარმოადგენს ციკლური მენეჯმენტის კონცეფციას. ჰოშინ კანრის სისტემაში PDCA-ს სისტემატური გამოყენების გზით, დაგეგმვისა და შესრულების ფუნქციები ინტეგრირებულია ორგანიზაციის ყველა დონეზე. ეს კონცეფცია გულისხმობს ერთდროულ ე.წ ორდონიან დაგეგმვასა და მართვას:

1. სტრატეგიული დაგეგმვის დონე.ამ დონის მთავარი აქცენტია ეფექტურობის მნიშვნელოვანი გაუმჯობესების მიღწევა ან კომპანიის ძირითადი მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფა.
2. ყოველდღიური დონე.ეს არის უწყვეტი აქტივობის დონე, რომლითაც დადგენილი სტრატეგიული მიზნები ითარგმნება კონკრეტული ქმედებების ენაზე.

ამ ორი დონის სწორი კომბინაცია კოორდინირებულ პროცესში ორგანიზაციის მოძრაობის წარმართვის მიზნებისკენ, რომელსაც ყველა მისი თანამშრომელი იზიარებს, მთავარი პირობაა ჰოშინ კანრის პოლიტიკის სწორად განსახორციელებლად.

ჰოშინ კანრი არის საწარმოს მიზნების დაგეგმვის, ჩამოყალიბებისა და კომუნიკაციის რთული დახურული პროცესი და მისი მუშაობის ოპერატიული ანალიზი, რომელიც უზრუნველყოფს ყველა ქმედების კოორდინაციას, რომელიც მიმართულია კომპანიის დასახული სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. Hoshin Kanri სისტემის დანერგვის პროცესი მოითხოვს მკაცრ მიდგომას და გრძელვადიან ვალდებულებას, ასევე უფროსი აღმასრულებელი მენეჯმენტის მოთმინებასა და ძალისხმევას.

უპირველეს ყოვლისა, ჰოშინ კანრი, როგორც უწყვეტი გაუმჯობესების საერთო პროცესის ნაწილი, ეფექტურია კომპანიაში კორპორატიული გარემოსა და ზნეობის გასაძლიერებლად. Hoshin Kanri მიდგომა ხელს უწყობს კომპანიის სტრატეგიული გეგმების ინტეგრირებულ გავრცელებას კომპანიის ყველა თანამშრომლის ერთობლივი ძალისხმევით.

დემინგის ციკლი (ან PDCA) ჰოშინ კანრის პოლიტიკის ძირითადი ელემენტია

კლასიკური PDCA ციკლი

PDCA ციკლი (ინგლ. Plan/Do/Check/Act) არის უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის მთავარი ინსტრუმენტი. PDCA ციკლი გულისხმობს გამეორების პრინციპს ნებისმიერი საკითხის გადაჭრაში - გაუმჯობესების მიღწევა ეტაპობრივად და ტრანსფორმაციის ციკლის მრავალჯერ გამეორება. PDCA ციკლი არის უწყვეტი პროცესიგაუმჯობესებები, წარმოდგენილი ციკლური განმეორებითი თანმიმდევრობის სახით:

PDCA ციკლების გამოყენება ხორციელდება მანამ, სანამ შედეგი არ დაემთხვევა წინასწარ დაყენებულს განსაზღვრული გეგმა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ მომხმარებლის მოთხოვნების შესაბამისად, დაგეგმილი ხარისხის კრიტერიუმები ექვემდებარება ცვლილებას, PDCA ციკლი ემსახურება ხარისხის მუდმივ გაუმჯობესებას და არის ეფექტური ინსტრუმენტი საუკეთესო შედეგების მისაღწევად.

კლასიკურად, PDCA ციკლი არის სისტემა, რომელშიც უფროსი მენეჯმენტის წევრები ქმნიან და ახორციელებენ სტრატეგიას ორგანიზაციის ქვედა იერარქიულ დონეზე მყოფი პირების ჩართვის გარეშე, რაც საბოლოო ჯამში იწვევს ადამიანებს სტრატეგიის მცირე გაგებას და მცირე ინტერესს მისი განხორციელებით. კლასიკური მიდგომისგან განსხვავებით, ჰოშინ კანრის სტრუქტურაში, PDCA ციკლები ერთმანეთშია ჩაშენებული, რათა ჩამოაყალიბონ სისტემა, რომლის ფარგლებშიც კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტი უზრუნველყოფს მისი სტრატეგიული გეგმის ყოვლისმომცველ განხორციელებას, რომელშიც მონაწილეობს საშუალო მენეჯერები და გამოცდილი მუშაკები როგორც დაგეგმვაში, ასევე განხორციელებაში. სტრატეგიული გადაწყვეტილებები. ასე წარმოიქმნება ორგანიზაციული თვითრეგულირების ახალი უაღრესად ეფექტური ტიპი, რომელიც ეფუძნება ყველა მენეჯერისა და თანამშრომლის მიერ სტრატეგიული მიზნების მკაფიო გააზრებას და მათი განხორციელების მაღალ ინტერესს. დროთა განმავლობაში, ასეთი თვითრეგულირებადი ორგანიზაცია იქცევა მოქნილ მჭლე ორგანიზაციად, რადგან ყველა PDCA ექსპერიმენტი ჰოშინის სისტემაში არის ჩაშენებული ან ერთმანეთთან დაკავშირებული და, შესაბამისად, ერთ-ერთ ციკლში განხორციელებული ცვლილება სწრაფად ითარგმნება და იწვევს ცვლილებებს ყველა სხვები.

PDCA ციკლები Hoshin Kanri სისტემაში

„ჰოშინ კანრის“ პროცესი საკმაოდ მრავალმხრივია. იგი მოიცავს PDCA მარყუჟების განხორციელებას სხვადასხვა დონეზემენეჯმენტი ოპერატიული, საშუალოვადიანი და გრძელვადიანი მასშტაბით.

PDCA ციკლები Hoshin Kanri სისტემაში :

გრძელვადიანი სტრატეგია:

საქმიანობის გენერალური გეგმა ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში (5-100 წელი) მიზნად ისახავს ძირითადი გარდაქმნების განხორციელებას ან ორგანიზაციის მისიაში ცვლილებების შეტანას.

საშუალოვადიანი სტრატეგია:

ეს არის თითქმის დასრულებული სამოქმედო გეგმა, რომელიც მოიცავს არსებული პროცესების გაუმჯობესების კრიტერიუმებს და გათვლილია საშუალოვადიან პერსპექტივაზე (3-5 წელი). ორიენტირებულია საჭირო მახასიათებლების ფორმირებაზე.

წლიური გეგმა (ტაქტიკა):

კონკრეტული სამოქმედო გეგმა მომავალი პერიოდისთვის (6-18 თვე), რომელიც გულისხმობს ისეთი თვისებების და მახასიათებლების ჩამოყალიბებას, რომლებიც გააძლიერებს კომპანიის კონკურენტუნარიანობას.

ოპერატიული საქმიანობა:

საკმაოდ კონკრეტული პროექტები (3-6 თვე) განხორციელებული სტანდარტიზებულ პროცესებში სიახლეების გამოყენების მიზნით.

ციკლების გამოყენება ჰოშინ კანრის სისტემაში ხორციელდება სპეციალურად ამ მიზნით შექმნილი სამუშაო ჯგუფების ქსელით, რომელიც მოიცავს ტოპ მენეჯმენტს, საშუალო მენეჯერებს და, უშეცდომოდ, კომპანიის მთელ სამუშაო პერსონალს. ასეთი ჯგუფები ან გუნდები იქმნება და გაერთიანებულია იერარქიის პრინციპის მიხედვით, დაგეგმვისა და განხორციელების პასუხისმგებლობა მათ შორის ნაწილდება შემდეგნაირად:

• ჰოშინის გუნდიარის უმაღლესი დონის მენეჯმენტის გუნდი, რომელსაც აქვს საერთო პასუხისმგებლობა სტრატეგიული დაგეგმვისა და პოლიტიკის განხორციელების პროცესზე.
• ტაქტიკური გუნდი- განავითაროს და მართოს გარკვეული ტაქტიკის განხორციელება, რათა ჩამოაყალიბოს გარკვეული მახასიათებლები, რომლებიც აუმჯობესებს ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობას.
• ოპერაციების გუნდი- შეიმუშავებს და ახორციელებს ოპერატიულ პროექტებს კონკრეტული პროცესების გასაუმჯობესებლად.
• შემსრულებელთა გუნდი- შეიმუშავებს და მართავს პერიოდული შედარებით დიდი გაუმჯობესებების () და უწყვეტი გაუმჯობესების განხორციელებას (კაიზენი).

თითოეულ PDCA ციკლს Hoshin Kanri სისტემაში აქვს თავისი სპეციფიკური დანიშნულება, რაც დამოკიდებულია ხანგრძლივობაზე და იმაზე, თუ როგორ უკავშირდება ის კომპანიის საერთო მიზნებს. შედეგად, რაც უფრო გრძელია გარკვეული ციკლი, მით უფრო მაღალია პასუხისმგებლობის ხარისხი ორგანიზაციის მენეჯმენტის იერარქიაში. ზოგადად, ჰოშინ კანრის პროცესს არ აქვს საბოლოო წერტილი და სტრატეგიული გარდაქმნების ციკლები წელიწადში 1-2-ჯერ მეორდება. Hoshin Kanri სისტემაში PDCA ციკლების გამოყენების პროცესი, რომელიც ხორციელდება სტანდარტიზებული სამუშაო ნაკადების კონტროლირებად გარემოში, საშუალებას აძლევს კომპანიის ყველა თანამშრომლის მონაწილეობას გადაამოწმოს კომპანიის მიერ არჩეული სტრატეგიის სისწორე.

X-მატრიცა. ჰოშინ კანრი A3 ფორმატში

ჰოშინ კანრის პოლიტიკის განხორციელების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა დოკუმენტის შექმნა, რომელიც აღწერს კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების პროცესის შედეგებს. ამისთვის ჰოშინის სისტემა იყენებს ისეთ ინსტრუმენტს, როგორიცაა „X-მატრიცა“, რომელიც შესაძლებელს ხდის სტრატეგიის შემუშავების მთელი პროცესის ერთ ფურცელზე წარმოჩენას. მნიშვნელოვანია, რომ ეს დოკუმენტი ასრულებს ფუნქციებს საბოლოო დოკუმენტი, რომელშიც ჩაიწერება მიღებული გადაწყვეტილებები და განხილული არგუმენტები, რომლებიც აუცილებელია ეფექტური სტრატეგიის ჩამოსაყალიბებლად და განსახორციელებლად.

X-Matrix არის გუნდური გეგმების პაკეტი, რომელიც პრაქტიკული და სტრატეგიული თვალსაზრისით აღწერს მჭლე ორგანიზაციის ძირითად არსს: კონკურენტუნარიანობის შექმნა და გაძლიერება, რომელიც იზომება კონკრეტულ ინდიკატორებში, თანამედროვე ტექნოლოგიები, უმაღლესი დონის ხარისხი, დაბალი ხარჯები და დროული მიწოდება. თითოეული გუნდური სამუშაო გეგმა, რომელიც შედის X-მატრიცების სისტემაში, შექმნილია კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად: აღმოფხვრას არაპროდუქტიული დანაკარგები და შეამციროს არასტაბილურობა, რაც ხელს უშლის მათ კონკურენტებზე გამარჯვებისგან.

X-მატრიცა შედგენილია A3 ფორმატში (), რადგან ეს ფორმატი არის ყველაზე ვიზუალური, ლაკონური და მობილური, ის ყველაზე ოპტიმალური ფორმატია, რათა არაფერი გამოტოვოთ და ამავდროულად თავიდან აიცილოთ რაიმე ზედმეტის დაწერა. ეს ფორმაგამოიყენება კომპანიის საშუალოვადიანი სტრატეგიისა და წლიური ჰოშინის გეგმის შესამუშავებლად და გამოსაყენებლად, ასევე გამიზნულია სხვადასხვა დონის გუნდების მრავალი გეგმის გაერთიანება ერთ ფართომასშტაბიან დოკუმენტში, რომელიც მიზნად ისახავს სტრატეგიის განხორციელებას.

X-მატრიცა შედგება ოთხი ძირითადი ბლოკისგან:

1. სტრატეგიები- ეს არის მთავარი მამოძრავებელი ფაქტორი მატრიცაში, იმის აღწერა, თუ რა გაკეთდება, როგორც მიმდინარე პერიოდისთვის, ასევე მომდევნო 2-3 წლის განმავლობაში.
2. ტაქტიკა– აღწერა, თუ როგორ მიიღწევა არჩეული სტრატეგია მომდევნო 6-18 თვის განმავლობაში.
3. პროცესი– შეფასების კრიტერიუმები, რომელთა დახმარებითაც შეფასდება მთელი პროცესის მიმდინარეობა.
4. შედეგები– ხარისხის პროცესის მართვის ყველა შედეგის აღწერა.

დამატებითი მატრიცული ბლოკები:

• გუნდის წევრები– ჩამოთვლილია ყველა პროცესში მონაწილეები;
• პასუხისმგებლობა– აღნიშნულია, ვინ რომელ პროცესზეა პასუხისმგებელი;
• ურთიერთობები– აღირიცხება პროცესებს შორის არსებული ურთიერთობები.

X-მატრიცის განვითარების პროცესი.

X-მატრიცის შევსებამდე აუცილებელია სტრატეგიული ანალიზის ჩატარება და ორგანიზაციის განვითარების გზების განსაზღვრა. მხოლოდ ამის შემდეგ ივსება ჩამოყალიბებული სტრატეგიის შემცველი მატრიცის პირველი ბლოკი. შემდეგი ნაბიჯი არის ტაქტიკის შერჩევა და შეყვანა, რომელიც უზრუნველყოფს არჩეული სტრატეგიის განხორციელებას. შემდეგი, აუცილებელია პროექტების აღწერა, ანუ რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ განხორციელდეს ჩამოყალიბებული ტაქტიკა. შემდეგ იწერება დაგეგმილი ფინანსური შედეგები, ანუ რატომ კეთდება ეს ყველაფერი. შემდგომში დგინდება ურთიერთობა არჩეულ სტრატეგიასა და ტაქტიკას შორის. საბოლოო ჯამში, ამ ურთიერთობების დამყარება საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ, რამდენად შეუძლია ტაქტიკას სტრატეგიების განხორციელება. შემდეგი, თქვენ უნდა დაადგინოთ, რომელი პროექტების გამოყენება შეიძლება შერჩეული ტაქტიკის განსახორციელებლად და რა დაჯდება ეს. ასევე მყარდება ურთიერთობები პროექტებსა და ტაქტიკას შორის. ურთიერთობების განსაზღვრა საშუალებას მოგცემთ გაიგოთ, რომელ პროექტს შეუძლია ამა თუ იმ ტაქტიკის განხორციელება, ასევე რომელ ტაქტიკას შეუძლია განახორციელოს არჩეული სტრატეგია. შედეგად მიიღება შორეული მიზნის ხედვა და კონკრეტული ნაბიჯებიმის მიღწევის საშუალებას იძლევა. ჩართულია ბოლო ეტაპიშეირჩევა პასუხისმგებელი პირები. და ამის შემდეგ, მატრიცა აჩვენებს კავშირს პროექტებსა და შედეგებს შორის (ანუ ეს პროექტები საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ სასურველი შედეგები) და მყარდება კავშირი შედეგებსა და სტრატეგიებს შორის.

X-მატრიცაარის საკვანძო დოკუმენტი Hoshin Kanri სისტემაში, რომელიც შექმნილია ამ მიდგომის მაქსიმალურად მკაფიო განხორციელების უზრუნველსაყოფად. ამ მეთოდის განხორციელების შედეგად, მენეჯერები იწყებენ უფრო ხშირად დაკისრებული ამოცანების შესრულების პროგრესის განხილვას და უშუალო კონტაქტში მათ ქვეშევრდომებთან, ასევე უფროს მენეჯერებთან.

ბურთის დაჭერა ან "catchball" ჰოშინ კანრის მეთოდოლოგიაში

სტრატეგიის წარმატებით განხორციელება შეუძლებელია მისი განლაგების პროცესში გუნდის აქტიური მონაწილეობისა და საბოლოო შედეგებით ყველას დაინტერესების გარეშე. ჰოშინ კანრის სისტემაში სტრატეგიები არ არის უბრალოდ დაშვებული მენეჯმენტის იერარქიის ზედა საფეხურებიდან ქვედაზე, არამედ კოორდინირებულია გარკვეული სქემის მიხედვით, რომელსაც ეწოდება "ბურთის დაჭერა". ბურთის დაჭერის ტექნიკა ჰოშინ კანრის სტრატეგიის მთავარი ელემენტია და არის გეგმის ინტერაქტიული აგების გზა.

მეთოდის აზრი იმაში მდგომარეობს, რომ სტრატეგია ბურთის მსგავსად იყრება სხვადასხვა დონეებს შორის საბოლოო შეთანხმების მიღწევამდე. პოლიტიკის ბურთი ყველა დონის მენეჯერებს შორის იყრება და მხოლოდ ამის შემდეგ მიიღება საბოლოო გადაწყვეტილება. "ბურთის დაჭერის" ტექნიკის მიზანია უფროსი მენეჯმენტის მიზნების გარდაქმნა ყველა თანამშრომლის მიზნებად.

"დაიჭირე ბურთი"ეს არის პროცესი, რომლითაც გუნდის ლიდერები შეიმუშავებენ ყოველწლიურ ჰოშინის გეგმას და აცნობენ მას ორგანიზაციის ყველა გუნდს. მან მიიღო სახელი მრავალრიცხოვანი დისკუსიებისა და აქტიური მოლაპარაკებების გამო, რომლებიც ტარდება გუნდებს შორის წესდებისა და გეგმების შექმნისა და განხილვისას, რომლის მიხედვითაც ხდება Hoshin Kanri სისტემის დანერგვა. ამ კონტექსტში, პროცესი მოიცავს თქვენი ორგანიზაციის ყველა დონეს და ყველა სექტორს, როგორც ვერტიკალურად (ზემოდან ქვემოდან და ქვემოდან ზემოთ) და ჰორიზონტალურად, რაც უზრუნველყოფს აქტიურ დისკუსიას კომპანიის მომავლის შესახებ და შესაძლებლობას მიაღწიოს შეთანხმებას მიზნებზე, აქტივებზე. როლები, პასუხისმგებლობები და პასუხისმგებლობის სფეროები, რესურსების განაწილება და განვითარება.

იოშიო კონდო აღწერს "ბურთის სროლის" პროცესს, როდესაც აყალიბებს გეგმებს ფისკალური წელიჰოშინ კანრის კონცეფციის ფარგლებში შემდეგნაირად:

1. კომპანიის უფროსი მენეჯმენტი ამუშავებს მომავალი წლის გეგმის პროექტს. პროექტი ითვალისწინებს გასული წლის მუშაობის შედეგებს. საშუალოვადიანი და გრძელვადიანი სტრატეგიადა კომპანიის ძირითადი ფილოსოფია.
2. პოლიტიკის პროექტს ორგანიზაციის ყველა დეპარტამენტში განიხილავენ მათი ლიდერები მენეჯერებთან ერთად.
3. თითოეული განყოფილება აყენებს საკუთარ იდეებს, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის გეგმებთან, საჭიროების შემთხვევაში ცვლის ორიგინალური სტრატეგიის პროექტს.
4. პროექტი წარმოდგენილი წინადადებებით შემდეგ განიხილება კომპანიის თითოეულ განყოფილებაში მომდევნო ქვედა დონის მენეჯერების მიერ, რის შემდეგაც თითოეული დეპარტამენტი წარადგენს შემოთავაზებული პოლიტიკის საკუთარ ვერსიას.
5. მას შემდეგ რაც ამ პროცესმა გაითვალისწინა როგორც ბევრის შეხედულება მეტიკომპანიის თანამშრომლებიდან ინფორმაცია უბრუნდება იერარქიაში უფროს მენეჯმენტს და მხოლოდ ამის შემდეგ საბოლოოდ მიიღება კომპანიის მომავალი წლის სტრატეგია შემდგომი განხილვისა და საჭიროების შემთხვევაში ცვლილებების შემდეგ.

ამრიგად, ბურთის დაჭერის ტექნიკით, კომპანიის თითოეული განყოფილების პოლიტიკის გეგმები, უმაღლესიდან ყველაზე დაბალამდე, განმეორებით გადაიხედება, დაწყებული დივიზიონების უმაღლესი საფეხურიდან და მიდის ქვედა დონეზე. კომპანიის პოლიტიკა მტკიცდება მხოლოდ მას შემდეგ, რაც უმაღლესი მენეჯმენტი გაითვალისწინებს ქვემოდან მიღებულ ინფორმაციას. Catch-the-ball პროცესის მეშვეობით, PDCA ციკლები ერთმანეთში ხვდება, რადგან სტრატეგიული გეგმა თანდათანობით განლაგდება მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა ეტაპებზე.

სარგებელი ამ მეთოდითარის ის, რომ კომპანიის გეგმების განხილვა მისი თანამშრომლების მიერ აღრმავებს ტრანსფორმაციის პროცესების გაგებას და საშუალებას აძლევს მათ ერთდროულად იფიქრონ ამ ტრანსფორმაციების განხორციელების „აუცილებლობაზე“ და „შესაძლებლობაზე“, ანუ ჩაერთონ გაუმჯობესების პროცესში. „ბურთის დაჭერის“ ტექნიკის გამოყენებით, კომპანია ახდენს ხარისხობრივ გადასვლას იძულებითი მიზნებიდან ზემოდან ქვემოდან ნებაყოფლობით ქვემოდან ზემოთ. იმის ნაცვლად, რომ უბრალოდ უთხრათ ადამიანებს, რა უნდა გააკეთონ, ბურთის დაჭერის მეთოდი თითოეულ მენეჯერს აძლევს ხმას, რაც არის ძალიან ეფექტური გზა ხალხის მოტივაციისთვის მათი მიზნების მისაღწევად. Hoshin Kanri სისტემაში „დაჭერის ბურთის“ მეთოდის გამოყენება თითოეულ თანამშრომელს საშუალებას აძლევს იგრძნოს, რომ მას ენდობიან და ამიტომ მან ყველაფერი უნდა გააკეთოს ამ ნდობის გასამართლებლად. თანამშრომლების გაცნობიერება მათი კომპანიისთვის მათი მნიშვნელობის შესახებ არის ზუსტად ის, რაც მენეჯმენტს სჭირდება კომპანიაში ტოტალური ხარისხის მართვის კონცეფციის ეფექტურად განსახორციელებლად.

ფუნდამენტური წინაპირობა, რომელზედაც დაფუძნებულია ჰოშინ კანრის იდეა არის ის, რომ ორგანიზაციის მთავარი პირობაა საჭირო შედეგების მისაღწევად, არის ის, რომ მისმა ყველა თანამშრომელმა გააცნობიეროს განვითარების არჩეული სტრატეგიული მიმართულება და მათი მონაწილეობა პრაქტიკული ქმედებების შემუშავებაში. სასურველი შედეგების მიღწევა. ჰოშინ კანრი მოითხოვს, რომ კომპანიის ყველა თანამშრომელი გახდეს გაწვრთნილი და სერტიფიცირებული პრაქტიკოსი, რომელსაც შეუძლია PDCA ტექნიკის პრაქტიკა. ეს მოითხოვს სხვადასხვა სასწავლო პროგრამის აქტიურ განხორციელებას. საბოლოო ჯამში, ჰოშინ კანრის პოლიტიკის დანერგვა მდგომარეობს სისტემურ დაგეგმარებაში, რაც საშუალებას გვაძლევს დავაკავშიროთ კომპანიის სტრატეგია ფუნდამენტურ პრინციპებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ მის წარმატებულ ყოველდღიურ ოპერაციებს. ამ მიდგომის გამოყენება მენეჯერებს საშუალებას აძლევს შეაფასონ შემოთავაზებული პროექტების ეფექტურობა, დააკვირდნენ მათ განხორციელებას და ამით მართონ ცვლილებები კომპანიის სტრატეგიასა და განვითარებაში.

შენიშვნები

1. Liker D. Dao. Toyota: მსოფლიოს წამყვანი კომპანიის მენეჯმენტის 14 პრინციპი // სერია „წამყვანი კორპორაციების მართვის მოდელები“ ​​/ თარგმანი. ინგლისურიდან - M.: Alpina Business Books, 2005. - გვ. 332 - 402 გვ. - ISBN 5-9614-0124-3.
2. Shook J. Policy Deployment: aka Strategy Alignment, aka Hoshin Kanri.
3. EXWord კორპორატიული უნივერსიტეტი. სტრატეგიული მენეჯმენტი. ჰოშინ კანრი.
4. Governica.com. ჰოშინ კანრი.
5. ნივ რ.გ. Dr. Deming’s Space: Principles for avakirina მდგრადი ბიზნესი // წამყვანი კორპორაციების მენეჯმენტის მოდელები / თარგმანი: იუ ადლერი, ვ. – M.: Alpina Publisher, 2005. - გვ. 18 – 376 გვ. – ISBN 5-9614-0238-X.
6. ტექნოლოგიებისა და ინოვაციების მართვა იაპონიაში/სტატიების კრებული/ტრანს. ინგლისურიდან/რედ. Cornelius H. et al - M.: Wolters Kluwer, 2009. - P. 237 - 512 pp. - ISBN 978-5-466-00269-0.
7. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი. მასალა ვიკიპედიიდან.
8. მართვის პრაქტიკა. - M.: Williams, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9

ინსტრუქციები. ონლაინ გადასაჭრელად, თქვენ უნდა აირჩიოთ განტოლების ტიპი და დააყენოთ შესაბამისი მატრიცების განზომილება.

მაგალითი No1. ვარჯიში. იპოვეთ მატრიცული განტოლების ამონახსნი
გამოსავალი. აღვნიშნოთ:
მერე მატრიცული განტოლებადაიწერება სახით: A·X·B = C.
A მატრიცის განმსაზღვრელი უდრის detA=-1
ვინაიდან A არის არასიგნორული მატრიცა, არსებობს შებრუნებული მატრიცა A -1. გაამრავლეთ მარცხნივ განტოლების ორივე მხარე A -1-ზე: გაამრავლეთ ამ განტოლების ორივე მხარე A -1-ზე და მარჯვნივ B -1-ზე: A -1 ·A·X·B·B -1 = A -1 ·C·B -1. ვინაიდან A -1 = B B -1 = E და E X = X E = X, მაშინ X = A -1 C B -1

ინვერსიული მატრიცა A -1:
ვიპოვოთ შებრუნებული მატრიცა B -1.
ტრანსპონირებული მატრიცა B T:
ინვერსიული მატრიცა B -1:
ჩვენ ვეძებთ X მატრიცას ფორმულის გამოყენებით: X = A -1 ·C·B -1

პასუხი:

მაგალითი No2. ვარჯიში.მატრიცული განტოლების ამოხსნა
გამოსავალი. აღვნიშნოთ:
მაშინ მატრიცული განტოლება დაიწერება სახით: A·X = B.
A მატრიცის განმსაზღვრელი არის detA=0
ვინაიდან A არის სინგულარული მატრიცა (განმსაზღვრელი არის 0), ამიტომ განტოლებას არ აქვს ამონახსნი.

მაგალითი No3. ვარჯიში. იპოვეთ მატრიცული განტოლების ამონახსნი
გამოსავალი. აღვნიშნოთ:
შემდეგ მატრიცული განტოლება დაიწერება სახით: X A = B.
A მატრიცის განმსაზღვრელი არის detA=-60
ვინაიდან A არის არასიგნორული მატრიცა, არსებობს შებრუნებული მატრიცა A -1. მოდით გავამრავლოთ მარჯვენა განტოლების ორივე მხარე A -1-ზე: X A A -1 = B A -1, საიდანაც ვხვდებით, რომ X = B A -1
ვიპოვოთ შებრუნებული მატრიცა A -1.
ტრანსპონირებული მატრიცა A T:
ინვერსიული მატრიცა A -1:
ჩვენ ვეძებთ X მატრიცას ფორმულის გამოყენებით: X = B A -1


პასუხი: >

1 წელი, უმაღლესი მათემატიკა, სწავლობს მატრიცებიდა ძირითადი მოქმედებები მათზე. აქ ჩვენ ვაწყობთ ძირითად ოპერაციებს, რომლებიც შეიძლება შესრულდეს მატრიცებით. სად დავიწყოთ მატრიცების გაცნობა? რა თქმა უნდა, უმარტივესი საგნებიდან - განმარტებები, ძირითადი ცნებები და მარტივი ოპერაციები. გარწმუნებთ, რომ მატრიცები ყველასთვის გასაგები იქნება, ვინც მათ ცოტა დროს მაინც უთმობს!

მატრიცის განმარტება

მატრიცაარის ელემენტების მართკუთხა ცხრილი. აბა, რა მოხდება, თუ მარტივი ენით- რიცხვების ცხრილი.

როგორც წესი, მატრიცები აღინიშნება დიდი ასოებით ლათინური ასოებით. მაგალითად, მატრიცა ა , მატრიცა ბ და ასე შემდეგ. მატრიცები შეიძლება იყოს სხვადასხვა ზომის: მართკუთხა, კვადრატული და ასევე არის მწკრივისა და სვეტის მატრიცები, რომლებსაც ვექტორები ეწოდება. მატრიცის ზომა განისაზღვრება სტრიქონებისა და სვეტების რაოდენობით. მაგალითად, დავწეროთ ზომის მართკუთხა მატრიცა მ on ნ , სად მ - ხაზების რაოდენობა და ნ - სვეტების რაოდენობა.

ნივთები, რისთვისაც i=j (a11, a22, .. ) ქმნიან მატრიცის მთავარ დიაგონალს და უწოდებენ დიაგონალს.

რა შეგიძლიათ გააკეთოთ მატრიცებით? დამატება/გამოკლება, რიცხვზე გამრავლება, გამრავლდნენ ერთმანეთში, გადატანა. ახლა მატრიცებზე ყველა ამ ძირითადი ოპერაციის შესახებ თანმიმდევრობით.

მატრიცის შეკრება და გამოკლების ოპერაციები

მოდით დაუყოვნებლივ გაგაფრთხილოთ, რომ შეგიძლიათ მხოლოდ მატრიცების დამატება იგივე ზომა. შედეგი იქნება იგივე ზომის მატრიცა. მატრიცების დამატება (ან გამოკლება) მარტივია - თქვენ უბრალოდ უნდა დაამატოთ მათი შესაბამისი ელემენტები . მოვიყვანოთ მაგალითი. შევასრულოთ ორი A და B ზომის ორი მატრიცის შეკრება.

გამოკლება ხდება ანალოგიით, მხოლოდ საპირისპირო ნიშნით.

ნებისმიერი მატრიცა შეიძლება გამრავლდეს თვითნებურ რიცხვზე. ამის გაკეთება თქვენ უნდა გაამრავლოთ მისი თითოეული ელემენტი ამ რიცხვზე. მაგალითად, მოდით გავამრავლოთ მატრიცა A პირველი მაგალითიდან 5 რიცხვზე:

მატრიცის გამრავლების ოპერაცია

ყველა მატრიცა არ შეიძლება გამრავლდეს ერთად. მაგალითად, გვაქვს ორი მატრიცა - A და B. მათი გამრავლება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ A მატრიცის სვეტების რაოდენობა უდრის B მატრიცის რიგების რაოდენობას. ამ შემთხვევაში შედეგად მიღებული მატრიცის თითოეული ელემენტი, რომელიც მდებარეობს i-ე მწკრივში და j-ე სვეტში, ტოლი იქნება შესაბამისი ელემენტების ნამრავლების ჯამს. მე-ე ხაზიპირველი ფაქტორი და მეორის j-ე სვეტი. ამ ალგორითმის გასაგებად, მოდით დავწეროთ როგორ მრავლდება ორი კვადრატული მატრიცა:

და მაგალითი რეალური რიცხვებით. გავამრავლოთ მატრიცები:

მატრიცის ტრანსპოზის ოპერაცია

მატრიცის ტრანსპოზიცია არის ოპერაცია, სადაც ხდება შესაბამისი სტრიქონების და სვეტების გაცვლა. მაგალითად, გადავიტანოთ მატრიცა A პირველი მაგალითიდან:

მატრიცის განმსაზღვრელი

დეტერმინანტი, ანუ განმსაზღვრელი, წრფივი ალგებრის ერთ-ერთი ძირითადი ცნებაა. ოდესღაც ხალხს წრფივი განტოლებები მოჰყვა და მათ შემდეგ უნდა მოეფიქრებინათ განმსაზღვრელი. საბოლოო ჯამში, ამ ყველაფერთან გამკლავება თქვენზეა დამოკიდებული, ასე რომ, ბოლო ბიძგი!

განმსაზღვრელი არის რიცხვითი მახასიათებელი კვადრატული მატრიცა, რომელიც საჭიროა მრავალი პრობლემის გადასაჭრელად.
უმარტივესი კვადრატული მატრიცის განმსაზღვრელი გამოსათვლელად, თქვენ უნდა გამოთვალოთ განსხვავება ძირითადი და მეორადი დიაგონალების ელემენტების პროდუქტებს შორის.

პირველი რიგის მატრიცის განმსაზღვრელი, ანუ ერთი ელემენტისგან შემდგარი, ამ ელემენტის ტოლია.

რა მოხდება, თუ მატრიცა არის სამი სამზე? ეს უფრო რთულია, მაგრამ თქვენ შეგიძლიათ გაუმკლავდეთ.

ასეთი მატრიცისთვის, განმსაზღვრელი მნიშვნელობა უდრის მთავარი დიაგონალის ელემენტების ნამრავლების ჯამს და ძირითადი დიაგონალის პარალელურ პირის მქონე სამკუთხედებზე მდებარე ელემენტების ნამრავლების ჯამს, საიდანაც არის ნამრავლი გამოკლებულია მეორადი დიაგონალის ელემენტები და პარალელური მეორადი დიაგონალის პირის მქონე სამკუთხედებზე დაყრილი ელემენტების ნამრავლი.

საბედნიეროდ, მატრიცების დეტერმინანტების გამოთვლა დიდი ზომებიპრაქტიკაში ეს იშვიათად არის საჭირო.

აქ ჩვენ შევხედეთ ძირითად ოპერაციებს მატრიცებზე. რა თქმა უნდა, ში რეალური ცხოვრებაშეიძლება არასოდეს შეგხვდეთ განტოლებათა მატრიცული სისტემის მინიშნებაც კი, ან, პირიქით, გაცილებით მეტი შეგხვდეთ რთული შემთხვევებიროცა მართლა გიწევს ჭკუის დალაგება. სწორედ ასეთი შემთხვევებისთვის არსებობს პროფესიონალი სტუდენტური სერვისები. ითხოვეთ დახმარება, მიიღეთ ხარისხიანი და დეტალური გადაწყვეტა, ისიამოვნეთ თქვენი აკადემიური წარმატებით და თავისუფალი დროით.